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《原则》—你知道成功的企业家如何用人吗

《原则》—你知道成功的企业家如何用人吗

作者: 老王的读书笔记 | 来源:发表于2021-02-18 15:58 被阅读0次

    《原则》读书笔记09

    时间:2021.02.18

    工作原则—用对人

    更重要的是人,因为文化变得更好还是更差都在于人。文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人,反过来,人会因其价值观和个人好恶,强化或发展文化。

    乔布斯说:我成功的秘密就是,我们费尽力气招募全世界最出类拔萃的精英。

    大多数机构在招人方面表现不佳。从面试开始,他们会挑选自己喜欢的人和与自己相像的人,而并不重视这些人的本质如何,以及他们是否胜任岗位和职业。

    即便已经入职,“面试”环节也并未终止,而是转入了一个严密的程序

    一个人能否取得成功,最重要的因素是客观的自我评价,包括对自身缺点的认识。

    7、比做什么事更重要的是找对做事的人

    人们常犯的错误是关注该做什么事,而忽略了更重要的问题,即该赋予谁责任来决定做什么事。

    不清楚要把事情干好需要哪些条件,不清楚你的员工是哪类人,这就好比你想操作一部机器,却不明白其部件是怎么一起运行的。

    要用比你强的人,要真正取得成功,我需要做员工的指挥,他们当中的许多人(如果不是全部的话)演奏乐器都比我强,如果我真是个伟大的指挥,我就能找到比我更强的指挥,并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器,我只需在一旁坐享其成。

    要做的事很简单:

    记住目标是什么;

    把目标布置给能胜任它的人(这是最佳情况),或者告诉他们怎样做能够达成目标(这属于微观管理,故略逊一筹);

    让他们尽职尽责;

    如果在你培训他们并给其时间学习之后,他们还无法胜任工作,就辞掉他们。

    7.1、你最重要的决策是选好工作的责任人

    把目标任务交给能很好将其落实的责任人,并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责

    a、最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

    需要的是能在某一方面独当一面的人——通过善规划、能用人、会调配来达成目标

    高层管理者必须能进行高层次的思考,清楚目标与任务之间的差别

    7.2、负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

    只要你能承受失败的后果,你就是最终的责任人。

    让某人承担责任时,要确保他们责权相配,后果自负。

    a、确保每个人都有上级领导。

    即使某个人从事的工作是独一无二的,也要有人来对他问责。

    7.3、要记住事情背后是人的力量

    不要只看表象,不想成因!

    8、要用对人,因为用人不当的代价高昂

    (1)清晰而明确我们要什么样的人;

    (2)开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。

    在高层次上,我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人,更重要的是,他们能坚持追求真相和卓越,从而带动自我和机构的快速进步。

    8.1、让合适的人做合适的事

    创建一部“机器”时,有什么样的设计,就有什么样的人,因为你需要的那类人要由设计来决定。

    为使人与设计相匹配,要先制定一个规格表,形成一套人人一致的标准,用于从招募到考核的全过程。

    不要因人设职。

    a、要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺(按此顺序)。

    价值观是驱动行为的深层信仰,决定着人际相处。人们会为价值观而斗争,他们会与那些价值观不同的人斗争。

    能力体现在思考方式和行为方式上。

    技能是可以习得的工具

    要知道哪些综合素质对应哪些岗位,更明确地讲,要知道你能与其建立成功交往的那些人应具备哪些价值观和能力。

    挑选准备长期交往的人时,价值观最为重要,能力其次,技能是最后要考虑的。

    然而多数人犯的错误是,挑人时先看技术和能力,却忽略价值观。

    识人标准最重要的就是三个“C”:品格(character)、常识(common sense)、创造力(creativity)。

    如果你的员工充满团队精神和使命感,并且能力出众,你的机构就是卓越的。

    b、要用系统性思维和科学方法招聘人才

    选人程序应系统化构建且基于事实证据。

    应该确保招聘的每一步都做得更有系统性和目的性。

    c、注意:人与职责要相匹配。

    你的目标是把合适的人放在合适位置。首先要理解岗位的责任以及所需素质,然后判定某人是否适合。

    d、要找出色的人,而不是“此类即可”。

    e、不要凭借你的影响力帮别人找工作。

    8.2、要记住人与人存在差异,认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作

    a、明白如何进行个性评估,并清楚结果含义。

    b、人容易选择与自己相似的人,因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

    你想招有远见的人,那就找个有远见的人来进行面试;如果你想寻求综合素质高的人,那就组成一个面试团队,这个团队要具备所有那些素质。不要选那些你不信任的人来做面试官

    c、选用那些能客观认识自己的人。

    每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点,并成功地修正它们。

    d、要记住人一般不会随岁月有太大变化。

    多数人想当然地认为,一个人如果做错了事,他会吸取教训和做出改变。这未免太天真了。最好假定他们不会改变,除非有足够强的证据表明他们将会如此。

    8.3、对待你的团队要像体育界管理者那样:没人能靠一己之力单独取胜,但每个人都必须战胜对手

    8.4、关注人的过往经历

    在应聘之前,应聘者的性格已经成型,他们自童年期就开始到处留下印记。

    要找个经验丰富的人来指导这个缺乏经验的人,也包括你自己

    a、核查情况。

    通过背景调查尽可能地获得一幅清晰客观的图景,了解他们为自己选择的路径,以及是如何在这条路上发展的。

    b、学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力

    学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心,以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。但是,当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时,学习成绩的价值就很有限了

    c、概念思维能力强固然最佳,但经验丰富、业绩出众也很重要。

    工作岗位各种各样,需要不同的人。

    d、警惕不切实际的理想主义者。

    那些只会说教人该怎样处世,而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。

    即便是出于好心,那些不切实际的理想主义者也是危险而缺乏建设性的,而务实的理想主义者能使世界变得更好。

    要务实,必须先是现实主义者——了解人们的利益为何,如何设计高产出的机器,以及用指标衡量进行成本收益分析。

    e、不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。

    了解他们过去做了什么,只是有助于你了解他们是什么样的人。

    f、确保你选用的人要品格好、能力强。

    能力强但人品不佳的人总体上是有害的,因为其狡猾对人不利,当然也会侵蚀文化。

    当然不是说你要因品格而牺牲能力。品格好、能力弱的人同样会造成问题。

    8.5、找人不仅是干份具体工作,你还要愿意与其分享你的生活

    a、选那些会问很多好问题的人。

    b、让求职者知道这份工作的阴暗面。

    c、合作者必是意趣相投之人,但也须是诤友。

    8.6、考虑薪酬时,要提供稳定性也要让人看到机会

    要给人付足够的薪水,这样他们就不会有财务压力,但也不要多到使他们发福和开心的程度。

    你不要让人来工作只是为了能赚很多钱、有生活保障,你希望他们通过艰苦和有创造力的工作来赢得财富。

    a、依人发薪,而非依工作岗位发薪。

    b、薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

    c、薪酬要高于一般水平。

    慷慨大方,或者至少要稍微高于一般水平,会提升我们的工作水平和人际关系,多数人都会以努力工作来回报。

    d、要更多想着如何把蛋糕做大,而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

    8.7、要记住维系伟大的合作关系,比金钱更重要的是体贴和宽厚

    穷人拿出一点钱,比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。

    要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西,所以要想好你所珍视的是什么,把它置于金钱之上。

    a.对人要宽宏大量,也这样要求别人。

    8.8、出色的人不容易找,所以要想着怎样留住人

    9、持续培训、测试、评估和调配员工

    你的员工和设计都要随机器进步而成长。当你使个人发展步入正轨,回报就会来得越快。随着员工表现越来越好,他们就越能独立思考、深入探究,帮你改进机器。他们进步得越快,你的成果改进也就越快。

    你在员工个人进步中发挥的作用始于对其优缺点的坦率评估,随后是通过培训或换岗让他们扬长避短。

    帮人获得技能很容易,通常只要给他们提供适当的培训就行,要想提升能力却很难,但这对长此以往有能力承担更大责任来说至关重要。

    每个领导人都要在如下两种情况中选一:

    (1)辞掉能力不足的好人,从而获得成功(2)留下能力不足的好人,等待失败。

    9.1、要懂得你和你的下属将经历个人成长

    没人能躲避这个过程。使其发展顺利取决于人们对优缺点进行坦率评估的能力(缺点更重要)。

    a、认清优缺点后,个人会飞速成长。结果是,职业路径并非当初所料。

    每个人的职业经历都会根据周围人对这个人的认识而发展。

    b、培训引导个人发展。

    受训者必须心态开放;这个过程要求他们不傲慢,去发现哪些方面自己擅长、哪些方面不擅长,并决定该怎么办。

    培训者也应有开放心态。最好有至少两位具有可信度的培训者与受训者合作,以便交叉验证得出对受训者的印象。

    c、授人以渔,而不是授人以鱼,即便这意味着会使他们犯些错。

    微观管理通常表明被管的人缺乏能力,对作为管理者的你也不是好事。与其对员工进行微观管理,不如多加训练和测试。

    d、经验会形成内化的学习,这是书本学习无法替代的。

    从书本上学习与动手实践、内化学习的差别巨大。

    善于从书本学习的人倾向于寻求所学的记忆,按照指示说明从事工作;内化学习的人则会下意识地把思想转化为行动,就像走路一样平常。

    9.2、不断提供反馈

    多数训练来自实践和对工作表现取得共识。反馈应当反映出哪些东西有助成功,哪些东西对实际情况无益,而不是尝试平衡表扬与批评。

    9.3、准确评价人,不做“好好先生”

    a、到最后,准确和善意是一回事。

    b、正确运用褒贬。

    它有助于搞清楚讨论中的缺点或错误,是否代表了受训人的整体评价。

    c、考虑准确度,而非后果

    有人被批评时只纠结于它的后果,而不是想想批评是否准确。所以要提供明确的反馈,告诉对方你只是想了解情况是否属实,这可以帮助其摸清头脑。考虑该怎么办,则是另一回事。

    d、做出准确评价

    你对责任人的表现给出评价,不是要看他们是否按你的方式行事,而要确保他们按好的方式行事。

    e、要像从成功中学习一样从失败中学习。

    极度求真并不要求你总是负面看人。要把出色的工作及其成功原因树立为榜样。这会推动前行,为那些处于学习阶段的人树立标杆。

    f、多数人做过的事和他们正在做的事,并不像他们认为的那么重要。

    9.4、严厉的爱既是最难给的,也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)

    你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会,而不是给他们所渴求的东西,这会使他们变得更强。

    恭维的话容易说,但它们不会帮人提升。要指出人的错误和缺点(他们因此学会长进)更难,而且更不受欢迎,但长期而言更为宝贵。

    a、虽然多数人爱听好话,但准确的批评更加难得。

    心理学家研究表明,最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。所以,对于让人获得此类经验,或者用这种经验来告诫自己,不要犹豫。

    9.5、对人的观察不要讳莫如深

    a、从具体细节中综合判断。

    b、从点数中发掘有用信息。

    对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息。

    c、对某个点数挖掘别太过度

    记住:一个点就是一个点,它们加起来才有意义。

    任何单一事件可能有很多不同解释,而行为规律才会揭示出根源

    d、采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

    9.6、让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

    清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价,开诚布公并与之分享;倾听他们和其他人对你描述的反映;制订培训和测试计划;依据你观察到的业绩来重估你的结论。

    a、绩效指标要清晰公正。

    规则越清晰,关于某人是否做错了的争执就越少。

    设立绩效指标,使所有人都能看到其他任何人的过往记录,这会使评价更客观公正。人们会做能使他们加分而非减分的事。

    这种过程永远不会精确无误,但它就算是最粗糙的形式也很管用,假以时日,它将变得很棒。即便有瑕疵,公式的计算结果也有助于你做出判断,提供更精确的绩效评价和薪酬建议。

    b、鼓励员工客观反思自己的业绩。

    c、要有全局观。

    考核某人时,目标是找出规律,把握全局。

    d、对业绩考核要从具体案例开始,找出规律,与被考核人一起探究证据以求取共识。

    考核不应该有出乎意料的地方,因为你应该对一个人的工作状况有持续了解

    认真做绩效考核,并不断求取共识,就可以找到问题所在。要确保按照一个绝对的标准进行评估,而不仅仅是进步程度。

    e、评估人时,你可能犯的两个最大错误是:对自己的评估过度自信,无法取得共识。

    f、达成评估共识不能以等级论。

    在多数机构中,评估只有一个方向,即管理者评估被管理者。被管理者通常都不赞同评估,尤其结果比其自评差的时候,因为多数人都把自己想得更好。

    你的下属要相信你不是他们的敌人,你自己的目标是寻求真相。

    g、通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工,也让员工了解你。

    需要向你的员工清晰传达你的评估结果,不偏不倚地倾听他们的回应,这样你们就可以共同规划他们的培训和职业路径。

    h、确保员工做好工作,不必事无巨细进行监督。

    你只需知道他们是什么样的人,并对其工作进行抽查即可

    要确保有审计,因为人们往往容易松懈下来,或者在没有人检查时,人们就有可能作弊。

    i、改变是很难的

    j、通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

    沟通时要保持镇定、语速缓慢、有理有据。要正确处理问题,提醒他们,他们的痛苦属于学习和个人成长之痛——明白了真相会让他们未来表现得更好。

    最终,帮别人获得成功你要做两件事:

    首先,让他们清楚地看到自己的失败,这足以推动他们做出改变;

    其次,告诉他们,或者改变做事方式,或者在感到势单力薄时要依靠强者。

    只做其一,不做其二,可能会使你要帮助的人士气低落,两件事都做才会令其充满活力,尤其是当他们尝到甜头时。

    9.7、了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果,这比了解他们做了什么更重要

    了解员工是什么样的人,这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。

    a、如果一个人工作干得不怎么样,要考虑这是由于学习不够,还是能力不足。

    员工的业绩要从两方面思考:学习和能力。

    缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补,而能力不足很难弥补。

    管理者无法区分这两种原因是常见的错误,因为管理者经常不愿意显得对人不厚道或苛刻。

    b、培训和测试一个业绩不佳的员工时,常见的错误在于,只看其是否掌握所需技能,而不是评估他们的能力。

    9.8、如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识,这些缺点可能真的存在

    a、评判员工时,不必达到“没有一丝疑点”的境界。

    理解不可能完美。追求完美会浪费时间,阻碍进展。

    b、用不了一年时间,你就能了解一个人是什么样的人,他们是否适合其岗位。

    c、在员工任职期间持续评估。

    d、要像评估应聘者一样严格评估员工。

    9.9、培训、保护或辞退员工,不要修复

    修复是试图显著改变员工的价值观和/或能力。

    鉴于价值观和能力很难改变,修复通常不切实际。如果尝试修复,最好由专业人士进行较长时间的指导。

    a、不要让员工尸位素餐。

    b、准备好“朝你爱的人开枪”。

    要辞退你在乎的人非常困难,但从确保公司长期保持卓越的角度考虑,这很必要!

    c、某个人“不适合某个岗位”时,要考虑是否有更适合他的空缺,还是你需要让他们离开公司。

    分清楚他们无法胜任工作,是因为哪些方面的素质出了问题。要了解存在哪些问题,确保这些问题不传导到新岗位。

    如果你发现他们没有上升的潜能,就不要让他们占着位子,挡了别人的路。

    d、要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

    如果你了解了被认为不称职的很多人,留下他们基本上都会让你后悔。

    这其中有三个原因:

    (1)你不应放弃,也许别人胜任这个岗位,留下能进步的人比不能进步的人要好;

    (2)留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事,这会产生风险,让真正的角色错配;

    (3)回到他们无法进步的岗位,那个人会感到受限制和不满。

    留下他们往往是短期决定,但长远来看,这可能是错的。

    9.10、换岗是为了人尽其才,有利于整个团队

    相关管理者应取得共识,新岗位保证了人尽其才,否则需要上级决策。

    a、换到新岗位前,要让员工“完成职责”。

    如果太多人频繁换岗,而没有完成他们的职责,造成不连贯、失序和不稳定,对管理者、文化和换岗的人都不好,因为他们推动事情完成的能力还没有得到足够检验。

    9.11、不要降低标准

    如果一个人无法在一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真、极度透明等方面的高标准,那么就必须离开。

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