管理复盘|管理学与破局(第一周)
管理复盘|人的认知(第二周)(上)
管理复盘|人的认知(第二周)(下)
在接触管理学之前,我的确以为管理学是很高深的学问,觉得就是HR、老板才会接触的事情,也没有想过自己会和管理有啥关系。其实我们每个人每天都在进行管理的事情,比如管理时间、管理自我、管理资源和管理关系等等。那究竟管理学的概念是啥呢?
管理学
管理是指在特定的环境下,管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能,整合组织的各项资源,实现组织既定目标的活动过程。 它有三层含义:
(1) 管理是一种有意识,有目的的活动,它服务并服从于组织目标。
(2)管理是一个连续进行的活动过程,实现组织目标的过程,就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的,从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
(3)管理活动是在一定的环境中进行的,在开放的条件下,任何组织都处于千变万化的环境之中,复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。
这个我自己看着都累,还是宁老师的给的定义非没那么官方,却让人一下就理解了。管理的过程就是“破局”的过程 ,而“ 局 ” ,就是人和资源之间的相互关系,资源,则是西方管理思想中的重要内容。说到管理学,就不能不提它的鼻祖——泰罗,对他个人的生活和主要事迹的小伙伴可以移步https://baike.baidu.com/item/%E5%BC%97%E9%9B%B7%E5%BE%B7%E9%87%8C%E5%85%8B%C2%B7%E6%B8%A9%E6%96%AF%E6%B4%9B%C2%B7%E6%B3%B0%E5%8B%92?fromtitle=%E6%B3%B0%E7%BD%97&fromid=9429339。他的故事也印证了曾经听到的一句话:社会的发展是靠懒人的。泰罗最喜欢在每件事情都会想,有没有省事的办法能达到同样的目的,也不喜欢所谓的“公平制度”。网球和高尔夫比赛,他会给自己设计最利于自己发挥的球拍。在自己不是那么有优势的情况下,让结果对自己最有优势。
资源关系
人活了好像就是不断的找麻烦,找自己的麻烦,找别人的麻烦,然后去解决麻烦。我觉得这个麻烦就是宁老师所说的“局”,局就是 就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。
三种“破局”的思路
第一种,寻找那些先前没有进入你视野的资源“无关资源”,然后通过正负资源和无关资源的整合、加减,就可以完成对负资源的转化,给自己找到路。
就拿我目前来说“局”就是把房子卖出去,可一套房子 动辄上百万,人家为什么要从我这里买?其实二手房,价位真的要放在安全之后吗?肯定不是这样的,如果是同样的房子,可能客户会找便宜的,但如果这个房源你没有很好的优势的话,别人为什么还要成交,所以,我要让客户感到从我这里感到安全,安全的前提是什么?信任。我不是心理方面最厉害的人,但我可以做房产中最厉害的心理师,把以前学到的知识应用到目前的职场领域,做到资源转化。
第二种,对 “ 资源 ” 进行重新定义,找到新的出路。
7-11是日本的一家著名连锁超市。2000年前后,它寻求业务出路,就用了这种思路,重新定义资源。7-11有几个特点。首先,它全年365天营业,每天经营24小时;其次,它是按人群密集度来设店,能够最大程度接触客户,有位置优势;第三,它在库存、物流、信息管理上,积累了几十年的经验。综合考虑各种因素,7-11觉得,它需要引入一个新的产品,叫做 “现金”,也就是把现金引入到店铺,进入到ATM行业。这样就重新定义了它所有的优势、所有的资源,找到了新的出路。
第三种,要重新定义自我,敢于把自己碎掉。
这个有点和“置死地而后生”“化整为零”有相同的含义。在现在这个节奏快的生活里,似乎很多的东西都是新的,但真的是这样吗?这肯定不是的,一个人从开始学一个新的技术新的行业,那需要很久的时间。我们需要的只是利用以前有的东西,从新去组合,换个思维去行动。
借势破局
1、我们为什么必须要借势?
能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力,而都善于借助外部的力量。俗话说:一个好汉三个帮,特别现在的社会,更不适合单打独斗。一个人再厉害也不可能整合所有有利的资源,需要团队,需要去协作,去借助外部的势力。
2、我们如何把握趋势?
如何把握趋势,关键在四个词:审视、准备、辨识和行动。先审视局势,然后做准备,辨识“机会窗口”,最后再行动。这有点像鱼鹰抓鱼,要抓到最佳的时机,讲求的是准和快。前面都先蓄积力量,然后静静地等待,在最好的时点上出手,抓住机会、有效切入,最后取得成功。
在我们市中心有一块搁置好几年的地皮,原来是某房地产成功拍卖的地皮,因为资1金链断裂,由政府出门让另一个房地产开发商(这里都在说那个单位了)接手了。开始的几年的时间这个房地产并没有什么行动,但从去年房价涨起来才开始进行一系列的动作,销售非常的好。现在不仅还上了所有的外债,我想也给公司带来了很大的利益。
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