在企业管理中鉴别好员工是至关重要的一个事情，招聘的时候想招好员工，因为这样可以降低管理成本，年底加薪发年终奖，公司也希望对于表现优秀的员工给予表彰，达到激励整个团队奋发向上的作用，然而想法是好的，结果总是事与愿违，优秀的员工的离职挡都挡不住，平淡混日子的撵不走，为什么会出现这样的情况呢？
很多时候我们对于员工的鉴定就存在很多问题，评价员工凭感觉凭经验，没有客观的标准，当我问到某个员工最近的表现的时候，部门负责人给我的答复最多就是：还好吧，还可以吧等等笼统的答复，即便有些时候比如绩效考核，我们也说要看数据，但是这些数据也未必是能够科学的反馈结果。因为现在工作的复杂性和关联性加剧，员工承担的角色和项目也不同，很难在同一个标尺下进行。在以前，可能几个人都是机械工人，在同样的环境下干着同样的活，孰优孰劣一眼便知，可是今天不同的人干着不同的活，工作的环境和难度不同，成果可能还真的反应不了实力或者说付出程度。而企业如果单纯的看结果说话不考虑环境因素，就做不到真正的公平。
在这种情况下，公司有时候会陷入表面工作中去了，比如说看加班，认为加班最多的就是最努力的，于是也造成了很多公司996盛行，大家都把时间消耗在公司里面，其实工作效能也没有得到多大的提升。
偏见和晕轮效应在这种环境中也会产生，有的管理者不喜欢河南人，有的老板喜欢名校的，对于员工来说跟管理层关系好的，善于表达的，会诉苦的占便宜而老实人吃亏就会发生，老实人吃亏根本还是机制的问题，如果一个组织要靠主动去向上级表现而缺乏科学的评价体系那么组织是没有发展的，因为一个组织中一定要提倡这种吃亏的精神，这才是团体主义所必须拥有的素质，想想一个球队每个人都想着进球没人防守会成为什么样子。
在这里我们就可以用到行为考核法，对于一些没有数据或者作为数据的补充材料可以作为判定的依据之一，有人会说这是主观的考核，还好凭感觉，但是它其实是一种分散量化的方式，就像奥运会的跳水项目，没人说是凭感觉吧，我们用行为语言对行为进行区分，同时设置了打分标准，一样能够做到较高的信度和效力。
首先我们要从工作中提取行为要项和行为标准项，要项是做什么，标准项是如何做和做的怎么样的问题，比如说发个传真，有人只要发过去了就可以了，有人会再打个电话跟对方确认有没有收到，还有人会把发过的传真整理归档，那么行为标准项就会把这几种情况进行区分。不同的岗位有不同的行为要项，行为标准项就是对一个行为要项进行区分，企业要准备的做好行为要项和标准项的定义，这里就简单的说一下标准相的区分问题。
行为标准项的区分通常我们用从以下三个维度来区分：
1、主观能动性，在做这个事情上他的主观意愿有多强，是想法设法还是竭尽全力或者只是常规操作呢，如果这个事情只是常规操作是不可能给予高分的，但是如果很难需要花费很大的主观能动性才能完成那这个事情的价值就是比较大的了，这就是销售岗位比行政岗位薪酬要高很多的原因了，因为两个工作对于主观意愿的要求差别很大。主观能动也体现在工作中发挥的空间，如果只是做执行那么需要的主观能动性就很少了，如果是项目的主要负责人那么主观能动性就比较大了，承担的责任也就更大。当然我们也不排除一种情况下某些角色主观意愿较强但是能够发挥的主观能动性比较小了，这就取决于位置和角色。这种情况下不会纵向进行比较只需要横向在同类别中比较就可以了，那就是基层跟基层对比，高层跟高层对比。
2、行为的强度、深度和力度等，就是为达到结果他需要付出的客观的行动力，比如说反复实验，多次沟通，一般来说事情越难可能需要行为的强度越大，比如说付出，一直付出还是偶尔付出，常年出差还是偶尔出差，行为强度也是不同的。深度可以理解为专业性，在这个事情上基础工作和核心工作需要的工作深度是不同的，就像手术中的主刀医生和护士，技能要求不同，所以价值也是不同的。
3、行为的影响力不同，到这里就从结果层面说事了。我们认为影响力越大越有价值，行动了必然也要产生结果，同样是很努力的做了很多事情，但是人家的成果比你好，那公司的价值分配给予人家比你多，那也是可以理解的。这个时候组织中的位置越高，影响力就越大，产生的价值更大，这也是很多人迷恋权力的原因了。
这三条其实是有逻辑关系的，从内在的意愿度到外在的行为模式最后到呈现的结果，一层层递进，固然组织层面最看重的是结果，但是从管理的层面必须从在内核的地方开始抓起，很难想象内在的意愿度不强 会有很多的结果产生，那么我们评估员工的时候，就可以从这三个来区分，这里很容易就来到了人力盘点的能力绩效九宫格中了。有意愿没行动那是说假话，有意愿有行动没有结果，那是方式方法出了问题组织需要给予辅导和指导。没有意愿也没有行动的，那是组织需要剔除的，没有意愿和行动但是有结果的，那组织就要好好看看这个结果到底是怎么产生的，是运气好还是我们评价过程中存在问题呢！
企业的管理是一个艰苦卓越的过程，需要透过现象看到本质，所有结果的呈现都是无缘无故的，仅仅依靠先进的商业模式，或者是几句鸡汤口号都解决不了问题，毛主席说：没有调查就没有发言权，平时扎扎实实的做调研了解内到外的过程才是根本。好员工不是天下掉下来的，而是经过反复的区分甄别，公司制定了好的制度和方向，好员工才会不断的涌现，同样的公司管理出现问题了，好员工也会变成问题员工，这一点我有很多深刻的体验，很多招聘的时候很好的苗子，很多试用期很有意愿的员工，干着干着就成为混日子的了，这里肯定就是公司的机制出现问题了。
无论如何，管理是最有价值的事情，因为这是一件帮助别人学习、成长以及为团队成功做出贡献，是一件最有成就感的事情，这条路注定艰难，但是永远充满机遇和挑战，每一个立志成为优秀管理者的人加油努力吧。
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