上个月当总监两次找我说希望我能协助他管理整个部门时，内心充满些许小欣喜同时更多的是忐忑。但始终相信领导的决定一定是有道理的，既然领导信任我，我又为啥不能信任自己呢？
但这事若放在前几年，我一定是会逃避的，但后来想明白女性其实也应该lean in，只有这样你才能看到更广阔的天地，在孩子面前你才不仅仅是充当照顾者的角色，而是有能力去成为他们的榜样。我想孩子的教育过程，真的不是我们对他们说教过什么，而是活生生的活出我们自己生命的状态，让她有机会去看到原来生命可以如此精彩和淋漓尽致。
回到自己的忐忑，也是因为认识到自己还有一些短板存在，比如管理经验还有待积累和挖掘，专业的高度和广度还有待学习和提升。感恩的是这时正好碰巧看到了高琳老师的新晋经理成长训练营，一看介绍这不就是为我量身定制的吗？于是还在放假旅行中的我立马下单，期待着开课。
通过第一周的学习，很深的感受就是课程虽短，但要想把学到的每一堂课运用到管理工作中，自己还真需要好好下一番功夫呢。所有的点都值得自己反复的复盘和实操。以下是在这个阶段中，对我产生触动的点：
1、对自己有更深的了解，知道自己的成就动机主要是属于社交需求。所以自己喜欢合作，回避冲突，追求被周围人喜欢和接纳，也享受着为大家解决问题、培养下属所带来的成就感和乐趣。
美国社会心理学家戴维•麦克利兰(David McClelland) 著名的“成就动机”到底指的是什么？
成就需求（Need for Achievement）
具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更完美，他们事业心强，有进取心，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣和成就感。
社交需求（ Need for Affiliation）
高社交需求者总是寻求被他人喜爱和接纳的感觉，因此喜欢合作而不是竞争的工作环境，他们对环境中的人际关系更为敏感。表现出来的是人缘很好，对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。
权力需求 （Need for Power）
权力需求较高的人对影响和控制别人很有兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现出自己地位的场合。虽然他们也会追求出色的成绩，但和高成就需求的人不一样，他们这样做并不是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力。
2、从员工到带人经理的意识转变：
关于这块，自认为以下第一点还是做到了。我也认为管理者，其实只是能有一个机会站在更好的平台，得到更多的资源，并且有责任进行合理的资源配置，从而更好的服务再上一级的目标。说白了，管理其实还是服务，服务上级实现公司业绩目标；服务下级，为下级赋能，让他们能帮助组织发展的同时发展自身（不论是看得见的薪资回报还是自身的核心竞争力）。而作为带人经理就是在这个过程中成就组织也成就自己。
而至于第二点，由于我是属于社交需求类型，所以内心中希望和下级能打成一片，工作上能做引领者，生活中能做朋友。可当发现下属会与自己有距离时，我会想怎样能与他们更亲密呢？同时自己的短板就是不擅长面对冲突。所以当面对下属偶尔情绪上的对抗或是同级的挑衅时，会本能的回避冲突，有时也会怀疑自己，是不是这样做过于软弱呢？通过学习，解开了我其中一个困惑，其实我们与下属间的定位本就不应该是朋友，而应该是为他们创造价值和成长空间。
以下是三项应转变的意识：
一.从实现你的成就到帮助他人实现他们的成就；
二.作为领导，让下属喜欢你不是目的，为他们创造价值和成长的空间才是。而当你能做到这两样，员工对你更多的也许不是喜欢而是敬重。
三.从为自己谋取权益到为团队争取资源。
3、职位的升级并不能自动带来认知升级，领导力发展的本质其实就是心智模式的转换和升级，因为心智模式决定思维方式和行为方式。而其中一个重要的心智模式转变——那就是要从琢磨事儿转换成琢磨人。
确实琢磨人的事是我喜欢也还擅长的，只是觉得自己目前的状态还没有完全能从各种业务琐碎中抽离出来开始琢磨人，而这其实也是自己来学习的原因，希望能知道如何在放权和管控上做一个平衡，能更高效的管理好各项繁杂业务。说白了就是清晰知道自己的管理目标、管理内容，并用高效的管理方式确保最终管理目标的达成，确保过程中不会走偏走错。
4、琢磨人的前提是需要通过绩效和潜力两个角度制作的九宫图来盘点团队中的人，并针对性的为每个人设定目标（遵循smart原则）。而管理的过程某种程度上就是授权和赋能。这两项活都得在琢磨好每个人的基础上，对不同的人灵活给予不同的适合的指导方式。而对我们每个新晋的带人经理来说，管理中一定会遇到负面情绪，而这时就是需要找到负面情绪背后的正面能量，从而接纳情绪并找到转化后的动力。
以上是自己对第一周学习的总结，期待下周的课程学习喽～
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