有人说，培训咨询是企业的“扁鹊”。根据市场调研发现，有相当的一部分企业，在经营管理中遇到棘手的问题，比如员工士气低下，干部缺乏领导力，上传下达效率低等，才想到找培训组织部门或者外部咨询机构“治病”。但这种头痛医头，脚痛医脚，或者病急乱投医的做法，往往治标不治本，培训结果未免会让人失望。
还有一种较普遍的现象，企业为了培训而培训，每年按财务预算抽出工资总额的1.2-1.5%，仅仅是为了完成例行任务，培训完了大家打个分即大功告成。这样的培训不能上承战略，下接绩效，自然效果也不会好，长此以往就是形式主义罢了。
思路决定出路，认知决定行为。企业要想可持续性发展，实现基业长青，需奉行长期主义并创造社会价值。而学习的存在意义，便是帮助企业实现目标而彰显价值。
《将培训转化为商业结果》6DS的第一法则：界定业务结果，是一切学习项目的基石。如同一栋巍峨雄伟的大厦，没有坚固的基石，时时都会有倾覆的风险。再精巧的设计，再完善的支持，没有第一法则做基础，都将是南辕北辙，毫无意义。
谷歌前CEO、也曾是苹果公司董事会成员的施密特先生说过：建立世界一流的培训组织，第一步应该是以成为战略合作者为目标，与各业务层面建立正式联系。
英格索兰是为商用、民用、工业市场创造和维护安全、舒适及高效环境的全球领导者，是一家年销售额逾140亿美元的全球性公司。其CEO赫伯特.汉高认为：学习是一项关键的战略杠杆。赫伯特及他的团队在制定战略规划与投资决策的时候，把培训项目和其他项目一视同仁，视为战略规划流程的一部分。
业务结果是评估培训投资最终成败的标准。培训的业务目标不等同于学习目标。学习目标描述学员在学习结束以后应该具备的能力，但往往会忽略课程与工作绩效的联系，及其课程创造的业务价值。著名的艾默生公司，在其职业发展指南中，明确说明学习带来的业务结果，值得国内的各大企业借鉴。
当然，业内一定会有很多培训者抱怨：我们只能控制培训环境，怎么能保证预期结果呢？这个抱怨不是没有道理，就如同产品经理，需要提前一年来预测销售额，但是销售团队并不在他们的掌控范围内。正因为如此，管理者们必须学会影响那些掌控之外的因素。培训部门要和业务部门缔结成为彼此信赖的业务伙伴，共同设定目标并全力实现。
那么如何界定业务结果？如何助力企业战略实现呢？
作为职场学习专家，除了应该精通课程设计，成人学习理论、学习技术等方面的专业知识外，要与业务部门共舞，需要深入了解企业的战略规划与业务发展，需要关注企业所面临的关键机遇与挑战。因为，这些决定了学习项目是否能够创造价值。
工欲利其事，必先利其器。
6DS结果规划轮，是一种经过实际验证有效、具有极高价值的简单工具。通过结果规划轮这个工具，可以架起与企业领导及业务部门的谈话框架，推动谈话，双方就学习项目的最终结果（即评估标准）达成共识。
成功架构面谈的关键在于提出深入有力，发人深省、逻辑清晰的问题，帮助企业领导明确企业的真正需求。结果规划轮核心的五个问题：一是目标，满足什么业务需求；二是行为，学员需要不同或更好的方式做什么；三是衡量，什么或者谁能确认学员的变化；四是结果，所有具体成功的标准是什么？五是转化氛围，如何创造环境，如何保证行为和结果？
著名的波士顿矩阵，作为业务组合管理工具之一，可以演化为“培训潜力/实际效率矩阵”，并以此把学习项目分成四类：明星型项目，即具有关键战略意义的高效项目；现金牛项目，这类项目效率较高，如入职培训、安全培训等；瘦狗型项目，这类项目效果有限，可以摒弃；问题型项目，即尚未发挥完整潜力的培训项目。
培训是一项战略投资。合理的投资优先分配，是以项目对业务结果的潜在贡献和实际贡献为依据的，而不是由学习目标、一级评估的反响评分决定的。
成功卓越的学习组织全心关注企业目标与绩效，是企业最佳的战略业务伙伴。它如同一枚金光闪闪的杠杆，撬动企业战略的实现与基业长青。
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