一段旅程开始了，当我们坐上驾驶座，准备出发前，需要做的第一件事是什么？是要确定去哪里，明确为什么而出发？
同样，优秀企业在学习项目开始前，首先需要界定业务结果。推动业务结果，是学习部门存在的唯一意义。
企业领导对培训部门的重视与否，都基于培训对企业绩效提升的价值。有为才有位，培训只有与业务共舞，培训部门成为业务伙伴，并协助推动绩效，方可成为企业中不可或缺的存在。
记得10多年前刚刚踏入管理咨询业的时候，谈及培训，人们常常称之为保健品，或者说是奢侈品，言下之意是可有可无，非必需品。
企业将培训视为员工福利，如同观影，或参加音乐剧。业界的培训更是追风，赶时髦，市场上流行什么，就培训什么。有人说陈安之成功学课程好，就请陈大师来讲；有人说余世维的管理课程好，就重金请余教授来讲。
如何评价一场培训课程的优劣，人们更关注课程内容的精彩度、老师的知名度与培训风格的好坏。
为了衡量培训的组织效果，企业HR设计了“培训效果评估表”，在培训结束时分发给学员，让学员打勾或填写。最后统计好学员的评分结果，作为内部讲师晋级或外聘讲师支付课酬的依据。到此，培训项目就画上了句号。
如今，十多年过去，人们对培训的理念趋于理性与成熟，很多企业把培训提升到战略的高度，更有少数优秀企业将培训定义为人力资本投资。二零零零后，企业大学如雨后春笋纷纷成立，可见一斑。但仍然有大量的企业，对培训的认知水平和操作仍停留在十年前。
真正意义的投资，即需衡量投入与产出比。很多人又开始困惑，培训的效果如何衡量。培训结束后业绩提升了，这个功劳究竟是因为培训得好呢？还是因为市场环境因素或者绩效考核激励等其它因素呢？
那么，究竟为什么培训？什么是优秀的学习项目？该如何衡量一项学习项目的绩效？
伟大的领导者是掌舵人，一切首先从“为什么”出发，以终为始。作为经营管理者，最关心的是企业战略目标的实现与核心竞争力的提升。公司之所以投资学习项目，目的在于改善人力资本创造的价值与绩效，提高员工实现目标的能力。
待续。
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