一、问题：
我们是一家机床行业的toB型企业，产品主要是给机床提供大脑和四肢。现在陷入了一个两难境地： 一方面，行业处于转型升级期，需要加大研发力度：既要尝试新行业、新技术，追求新的增长点；也需要把工作做细，进一步挖掘C端、B端（机床厂）及自身的需求。这需要我们扩大组织规模。另一方面，管理层大多是技术出身，缺乏管理经验和能力，影响决策速度。 因此，对于非核心业务或产品，我们尽量通过买或合作。我们想问的是： 1、 新技术新行业方向，应如何兼顾速度、规模与成本？ 2、 应该先满足B端需求，还是先满足自身提高研发、生产效率的需求？如何平衡？ 3、 小微企业要想做强，必须做大吗？我们应从哪些方面改进？
二、老师建议：
1、每个管理者都应该有二维四象限思维
当遇到了一个两难的选择时，首先要考虑这两难是不是真的对立？通常情况下，是因为自身的能力和精力遇到了瓶颈，难以兼顾，而不是这两者谁更重要的问题。这就是走向管理者的第一步，你要意识到自己的能力边界，然后借助别人的力量，帮你在某一个象限中实现平衡。比如，你的研发能力强，你就带着工程师去研发新技术；然后让更了解B端用户需求的人去组队，更好地服务客户。
为什么大多数人没有成为成功的管理者？----首先是，他们从思考的维度上就限制了自己的方向，成为管理者的第一步是意识到自己的能力边界，向他人求助，有效组织团队。
2、如果必须扩大规模，有两种模式给你参考
一是新人做老事，老人做新事；二是新人做新事，老人做老事。
区别在哪里呢？
第一种模式是新人做老事，老人做新事：所有成熟期的企业，它是靠产品，靠制度，靠流程起作用，人员的变动不会对产品和公司造成损失，这样的工作就可以交给新人去做。“老人”，在业务上开疆拓土，在技术上攻城略地，从战略规划上帮助公司快速抵达下一个新阶段。---技术创新
第二种模式是新人做新事，老人做老事：业需要模式创新，遇到的挑战是思维模式的改变。老人可能很难理解并适应新的改变，不如让老人继续做老事，作为战略防守，为模式创新的结果兜底。而新形式、新模式的尝试，交给靠谱的新人，他们天然具有适应新事物的属性。---模式创新
3、不同生命周期的产品匹配不同的团队
一个完整产品的生命周期依次是，投入期、成长期、成熟期和衰退期。
产品已经处于成熟期了，目标是满足用户的差异化需求，就是让产品多元化去获利。如果为了战略防守，那就适合交给老人去做，他们能保证处于成熟期的产品持续盈利。
产品处于投入期，需要加大创新力度。那适合交给新人团队去做，他们拥有更强的创造力，能促成产品的快速上线。团队不只有一个选择，BOOS一定要协调不同团队的不同动作。
4、扁平化管理的核心是控制管理幅度
扁平化管理的核心是不要盲目扩张管理幅度。所谓管理幅度就是一个人可以管理几个人。个人正常的管理幅度在过去是6个人，现在沟通效率提高的环境下，是10人。如果团队人多了，宁愿有层级，也不要盲目扩张管理的幅度。
5、小企业要想做强，必须做大吗？
只要把一个单点做得非常强，企业不需要做大，你就可以服务很多人。做强不是一定要做大，甚至有的时候，做大反而会做不强。
三、思考
企业从创业--成长 --成熟--衰败有个过程，很多企业看不到成熟--衰败，是因为不断推出产品，不断更新企业创业--成长 --成熟的过程。
针对上述问题我的想法;1.如何兼顾速度、规模与成本，首先是企业盈利的问题。有钱才有实力做其他的事。先得保住原有市场，保住盈利能力，才能资本去创新，既然熟悉这个行业，就要努力找到客户真正的需求。最好从自己原来技术上叠加，满足小众的个性化需求 。如有资本实力，尝试新行业、新技术，追求新的增长点，但前期资本和人力投入大，另可请猎头挖行业内人减少学习成本。2.满足哪一个，是看企业资源，先吃饱饭，才能能力做其他的事。根据现有资源来安排。3.日本很多小而美的企业，我们一直强调大，结果在做大过程中，忘记主业忘记目标，大而弱反而被市场淘汰了。小而美难道不香吗？
对于个人的思考 ：从企业发展想自身的发展---上周与原来领导沟通，对于制造行业的生存困难我们都有共同的看法 ，他对我现在工作行业非常赞同。我们没有能力创业 ，但我们有机会选择有发展的行业。对于自身的发展，除了自己在专业 和管理能力上的精进努力 ，要依存企业发展这个好有大环境才能过得舒适。毕竟锅里有了碗里才有。从企业各个需求想自己---术业有专攻 ，在自己专长范围内拓展从财务到税务到管理，做优势的加法，换行从头学习年龄不饶人了。小而美---别人多好我不羡慕，现在的状态是我努力多年的结果 ，坚持自己目标，一步一个脚印踏实成长！
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