主题词：
这是任正非与员工对「业务流程和组织变革」方面的问题进行互动解答，其背后的管理哲学，是指导华为运营商和终端业务成功的核心。
“西方公司为什么会垮掉？因为西方社会就过于追求规范化、追求流程化，最后就把自己在基层都捆死了。”
作者：任正非，2013年2月19日
来源：任总和广州代表处座谈纪要
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从一线实际出发，不断下放权力，增加一线作战的作战指挥权，在主航道上发挥一线主管的主观能动性
广州代表处HRBP 贺志雄：
任总，现在代表处开始做13年薪酬包管控方案，但是到代表处这一级，如何运用和落地的具体规则还不是很清晰。
任总：
你觉得有什么问题就赶快写出来，贴到网上去，我们收集这些东西，我们就好进一步去改革。就是因为不清晰，才拿你们这里做试点，如果你不说清楚你到底哪里不清晰，那我们怎么会知道呢？我们也不是上帝。
上帝设计这个世界多美妙呀，一个小小原子在显微镜下花纹多漂亮呀，你看人类一个小小精子的遗传，几代人血脉相承，口音相似，相貌相似，上帝设计得多好啊！可我们不是上帝，我们设计不出这么精美的东西来。
你说这里那里不合适，我们才知道去研究问题、解决问题，这个你们要发动，不能等神仙和皇帝，从来就没有神仙，从来就没有救世主，要全靠我们自己。
广州代表处总经理办公室 白云皓：
我这边负责代表处的流程和业务之间匹配的事情，代表处去年做了LTC流程优化的工作取得了比较大的效益。但我们发现销售服务和产品销售业务本质和业务流程是一致的，可是在组织上不对齐，协同比较困难。
任总：
我们改革的成效就是权力下放到一线，监管也前移。一线与机关功能要对齐，但组织可以不对齐，把这个事情做好。
现在我们公司已经发了决议了，在项目的决策上，代表处有重要的权利。
现在我们就是缺干部，为什么缺干部呢？就是过去的干部都是儿皇帝，啥权力都没有，就靠打电话联络申请批准，所以你不成熟。
当我把权力全交给你了，你就是小皇帝，你打两年就成熟了。这样，未来三五年会冒出多少将军、宰相来？到时，华为公司的优秀干部会太多，接班人太多了，不知道该怎么办。
道理就是这么简单，所以把权力下放到一线就是为了更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。
我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们希望在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。
权力授下去后，你会发现这个官难当了，你以前埋怨过去管的太厉害了，现在你说了算，你内心的那种恐惧更大了，时刻要想：我要是摆不平怎么办？所以皇帝是很苦的，雍正说万般皆苦是心最苦。
皇帝难当，薪酬包到代表处他不敢给你乱涨，以前你们都骂我们说我们不给你涨工资，现在你们骂孙福友，不怎么骂我了，不是我卡你工资，是他卡你的，我们还逼着他给你们拉开差距呢。由于这样的压力，一线指挥官的很多能力就大大提升了。
广州代表处总经理办公室 白云皓：
企业业务这一块，我们从流程审视发现，企业业务在代表处没有基于项目的销售流程，效率和规范性都难以匹配业务的需要，跟地区部和机关去沟通，发现企业业务BG流程质量管理建设也刚刚起步。
任总：
成功的经验总结出来就是流程。
广州运营商区域客户部 刘金鹏：
我是广州代表处OEC主任。广州OEC被评为优秀OEC，但是我们的做法还比较土，我们按照公司的文件指导自己做了些事情。我们要问任总对基层OEC组织运作有什么建议。
任总：
具体的业务我很难发表什么建议。但是，我们在流程化建设的思路是很清晰的。高速铁路、高速公路一定要标准化，上下车方式或者接入方式可以千变万化。
所以我们强调在主干平台、主干系统中一定要简单、清晰、快捷、安全，但是在接入系统中，我们允许灵活机动。
我们主流程是要为大流量服务，而不是为小流量服务。小流量要因地制宜、灵活机动，土办法是可以接受的，但是土办法上来后，一定与洋办法在主要接口上是一致的。不然他不知道你是什么东西，至少这个数据格式要对齐。
所以说，我们不会要求你们僵化教条的全中国、全球要求完全统一。我们在很多指标上是比较僵化教条的，我们公司也是僵化过来的。现在我们已经有条件，我们对接入系统要放开一点，只要你标准对齐，能接得上来就行。
广州运营商区域客户部 刘金鹏：
我还有另外一个身份是负责广州办的区域客户部，这个组织也是在中国区第一个成立的，因为这次BG试点，我们很特殊，我们跨过代表处到地区部这个层面我们找不到“娘家”了。
广州代表处代表 孙福友：
任总，这里有个背景，我们成立3个BG业务部之后，现在代表处的副代表都没了，以前广州办运营商区域客户经理是有16个，由销售副代表分管。
任总：
对代表处组织结构的设计，我认为，三个系统部主任相当于副代表，然后我们应该有个副代表是管平台，为业务服务，另外一个副代表管保障体系，减少管理层级，提升一线作战人员的级别，形成这么一个机构，作战能力很强的。
对于区域客户部，我认为是有必要增加的。
我们以前认为集采了，下面客户关系不重要了，然后我们把两百多区域客户经理收回来了，我们的客户关系就集中盯到省公司这几个人，结果我们就和下面的客户关系就疏生了，这是一个错误。
我们才少这么几百人，就失去了华为长期坚持的普遍客户关系基础；第二点，干部也不容易得到锻炼。
所以我认为这个组织要恢复起来，让更多人要接触客户群。
广州代表处网络解决方案部 李浩净：
网络产品有很多东西是集采的，型号、规格、配置等基本上都是明确的，一线能自主处理，但现在研发还是要评审；我还有个问题，不是特别明白，现在的研发为什么要到我们一线去管收入啊？我感觉他们插手太深，没有必要。
任总：
评审不是权力逐渐下发给你们嘛？产品线主要是要以扩大收入规模为中心，他们想多卖得要求着你们，怎么能管控呢？没有给他这个权呀！你们签了合同交给公司，发货没有研发会签这一条呀！至于以前承诺的功能达不到，研发要负合同责任的。你们要赚钱才卖，不赚钱不卖，这就形成一个悖论。
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