这是《管理百年》的第五次课：权力的平衡，1991-2000，以及新的管理世纪。
学习目标：
1.理解团队的崛起。
2.理解知识工作者。
3.回顾和反思管理百年的发展脉络。
一、团队的崛起
经过反复的尝试，在二十世纪末，人们终于意识到让大型组织变得敏捷的关键，在于把大型组织拆解成灵活的团队，可以独立工作。团队开始变得越来越重要。《三国演义》中的赤壁之战，曹操把船连在一起，看起来强大，但是遇到火攻时就难以转身，最终大败。大型团队终究是无法敏捷灵活的运动。而团队则灵活机动得多。如何把大型公司拆分成团队，有几种不同的尝试：矩阵式管理、群策群力和精益管理。
矩阵管理是在科层制组织的基础上，用横向的项目或地区等团队把组织划分成一个个小团队。矩阵管理最出名的案例是欧洲的ABB。这家公司是由一些瑞典和瑞士的公司合并而成，这宗合并案是当时规模最大的一起合并案。ABB的首席执行官巴列维克引入了复杂的矩阵机构，让这家拥有1300家子公司，在150个国家雇佣21万员工的巨型公司成为一个敏捷精简的组织。公司由执行委员会引导，下面按照商业领域和所在国家来划分，所有的员工同时接受所在国家的负责人和所属业务负责人的领导。这使得ABB成为一个大型而灵活的公司。矩阵式管理的好处在于减少了横向部门之间的壁垒，使得同一个区域的团队能够齐心协力的合作。但是沟通成本和协作成本增加了不少。ABB矩阵式管理得以成功实施，离不开巴列维克罕见的判断力和清晰的沟通表达能力，能够给组织清晰的目标，把大家凝聚在一起。
矩阵式管理是一种正式的组织架构，而美国通用电气的改革则发现了非正式团体的力量。这种力量在霍桑实验时就已经被察觉，但直到通用电气改革时才作为一种积极正面的力量被发掘出来。杰克韦尔奇上任之后，对通用电气进行了大刀阔斧的改革。
第一阶段，他砍掉了很多部门，只留下做的最好的业务部门。
第二阶段，他发起了一个叫做“群策群力”的活动。在各个级别找40到100名员工，举行为期三天的非正式会议。上级负责回顾业务，安排好业务后就走人。员工分成不同的小组，共同解决问题。通过群策群力的方式，韦尔奇给员工一起共同协作解决公司难题的渠道，激发了底层的活力，打破了部门的边界。
第三阶段，韦尔奇发起了六西格玛的项目，强调高品质的产品。通过破坏、创造和追求质量，韦尔奇重塑了通用电气公司，使得通用电气公司成为一家备受尊重的强大公司。
团队在日本是以精益管理的形式实现。精益管理最早在丰田公司出现，随着丰田的成功很快风靡世界，到现在仍然有很多朝圣者去丰田参观学习精益管理。精益管理有三条简单的原则：
第一条叫实时生产，生产必须跟市场需求结合起来，实现及时的生产。
第二条是每一个人都必须对质量付起责任，凡有质量缺陷，一经确定，便立刻要予以纠正。
第三条是价值流。不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，应当看为一个连续统一的，包括供应商和客户的流。
在精益管理中，底层员工和团队的活力被激发了出来。生产线上的员工不再是泰勒制度下的螺丝钉，而是有自主思考能力，以客户需求为中心，密切协同的生产团队。
矩阵式管理、群策群力和精益制造用不同的方式让大组织变得敏捷，其核心都是打破科层制组织部门之间的壁垒。矩阵式管理是从组织设计的角度，让正式组织不再被业务部门割裂，通过地域或者项目的团队实现灵活的运作。
二、知识工作者
二十世纪后半叶，管理对人的认识，经历了从组织人到知识工作者的转变。二十世纪五十年代是美国大公司鼎盛的时间，威廉.怀特提出了组织人的概念。组织人是那些对公司充满忠诚，希望通过更高的业绩沿着科层制组织阶梯攀爬的人。大组织意味着体面和稳定的工作，人们愿意长期为一个组织奉献，以获得职业的晋升。
“知识工作者”是德鲁克提出的一种完全不同的人，他们训练有素，有才智，能够意识到字迹对组织的贡献是什么。知识工作者不是组织的附庸，他们有明确的目标，能够独立的思考。德鲁克认为，知识就是力量，知识就是所有权。如果知识取代体力劳动，成为劳动价值的衡量标准，那么整个资本主义的社会结构就必须改变。
知识工作者的崛起对组织结构，劳工关系等一系列组织管理问题形成了巨大冲击。在工业时代，资本是机器，掌握在资本家手里。资方有权力对劳方发号施令。然而，在知识工作者崛起的时代，或者说知识经济时代，组织的权利是掌握在有知识，专业懂行的劳方。在知识经济的时代，谁有强大的判断力，能够看清事物的本质，谁就应该拥有组织中的权利。
知识工作者的崛起进一步结构了科层制组织下森严的等级关系。管理者不再是发号施令的人，而是服务者，资源的提供者。员工有想法就可以组织资源去做。权利属于有判断力、有行动力、有领导力的人。员工必须要更加自主，而管理者必须要有足够强的权力给到员工。现在越来越多的管理者不愿意把权力攥在自己手里，但是因为下属无法积极主动工作而不能授权。我们现在不能再做一个附庸于组织的“组织人”，而要做明白自己的贡献在哪里，主动工作的知识工作者。
三、管理百年的发展脉络
每一个时代，在解决这个时代最重要的商业难题的时候都会有新的管理方法出现。如果我们向前看，我们会看到未来个体的崛起会给管理带来全新的挑战。在过往的管理经验里，我们会看到激活团队给组织带来的活力。那么激活个体呢？个体的价值是否可以无限的增大？我们已经逐渐在目睹超级个体的崛起，看到一个人创造的价值就可以超过一个团队甚至一个组织。
这是知识工作者下一步发展的方向。对于知识工作者而言，顶尖人才和普通人才的效率几乎是无穷大的。这是因为知识工作者的工具是自己的大脑，每个人大脑的潜力是可以极大限度挖掘的，尤其是信息和知识可以随意获得的时代。人和人的差距会越来越大，一些最顶尖的人才，可能会成为驱动产业发展的力量，从人才追随产业变成人才驱动产业。人才的力量会远超我们当下的想象。随着个体的强大，公司也在不断被重构，很多个人不一定非要依靠一个大公司存在。
大公司可能会成为连接不同超级个体的平台。一个或几个超级个体可以组成一个超级团队，在产业价值链上占据一个独特的地位，有非常高效率的人均产出，而不是像过往一样必须依附于某个大公司而存在。在超级团队所在的定位，大公司也难以竞争。
再往下更深远的影响是人的智能和人工智能的结合，这会让组织变得更加小，更加敏捷。人工智能让许多工作可以昼夜不变的进行，让算法替代人做大量简单重复的工作。在人工智能的协助下，组织可能变得更小，但是更有效率。人只需去做那些算法无法完成的工作，例如创造性的工作。而原先需要大量人工完成的，简单重复的工作都逐渐会让算法来处理。
这是逐渐发生的变化，管理也会越来越宽松自由。我们必须升级自己的能力，为这样的变化提前做好准备。人工智能会让大量低端的岗位消失，人们不得不去从事机器暂时无法替代的创新的工作。问题在于，人类如何快速升级，以适应这样一个时代？
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