提拔有潜能的人才是聪明管理者的用人艺术

最近要加紧完成个量比较大的工作，组了一帮虾兵虾将，都是新进人员，30以下的，希望他们日后能承担重任，其实有时候看人，真的应了那句是骡子是马，拉出来溜溜就知道了，年轻人成长离不开不断打磨和淬炼，要到最艰苦的地方去，也离不开组织的培养，要有意识的对他们进行多岗位锻炼，多范围交流，去挖掘他们的潜能，发挥他们的优势；年轻人自己呢，要能主动适应，积极承担急难险重的任务，不要绕着走，躲着干，不喊苦喊累，记得年轻时教官经常给我们讲的一句话就是，流血流汗不流泪，要在艰苦的环境下成长自己，增长才干，在学中干，在干中学。这让我想起少时读到的关于海尔的故事，张瑞敏说过，提拔有潜能的人才是聪明管理者的用人艺术。伯乐常有而千里马不常有，这是指人才难求。可张瑞敏却反其道而行之，他认为，中国缺的不是人才，而是出人才的机制。对管理者来说，重要的不是怎样去识别人才，而是应该建立一个出人才的制度，创造一种出人才的氛围。为此，在创立海尔之初，张瑞敏在人才的选拔使用上提倡“赛马”而非“相马”。他在企业内部推行了“人人是人才，赛马不相马”的人力资源开发理念以选拔人才、创造人才，并配合“三工并存，动态转换”的人才管理方法，使所有员工都处于一个动态的管理机制下。

海尔的赛马机制是全方位的开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是播台，人人可升迁，而且其升迁机制对全社会开放以实现公平、公正、公开。在海尔不分身份、年龄、资历，只要有技能、水平、活力、创新精神和奉献精神，都可进入赛场竞争。一般员工只要有能力就可以升迁到管理人员，甚至平凡的有才华的农民工也可以走上领导岗位。海尔的局外人都会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。海尔集团为了保持干部队伍的勃勃生机，对干部队伍实行动态管理，公司经常根据员工的业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理水平和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。对于缺乏必要知识和能力、不能胜任现在职务的干部要坚决调离；对于有较高知识水平和能力、能胜任较高职位要求低，要大胆晋升上去；对于年龄偏大、精力已经不能胜任现在职务要求的，则调到较低的职位或者退养。

海尔集团在三个方面实现着管理的动态化：

1.能者上

海尔集团公司借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，提出了海尔集团公司“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则。如果员工的工作业绩突出，素质能力能够胜任较高的位置，个人就可以对照标准提出申请，经过逐级审核后向事业部公布结果。员工在进入人才库、竞争上岗后享有相应的待遇。

2.庸者下

海尔集团的“三工并存，动态转换”（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）有上转和下转，如果在考核期间未能完成生产任务或者有违纪行为，则进行下转，或者退到劳务市场，严重者会被公司淘汰。在海尔集团每月都有新的人员走向更高的工作岗位，也有一些员工因不适应企业的要求而被淘汰。

3.平者让

对于年龄偏大、知识能力水平已经不能够胜任职位要求，但又在自己的岗位上为企业的发展做出了贡献的员工，海尔集团就鼓励这些员工去第三产业中担任管理职务。这些工作一方面对专业知识、技术水平要求不太高；另一方面能使年龄较大的员工的工作多样化、丰富化，从而调动员工的积极性，提高人力资源的利用效率。

海尔集团全方位的人员管理，使每位员工施展才能的空间加大，创新的机会增加。

海尔集团的这种“赛马不相马”的选拔方式可以说是最符合中国客观实际的一种领导用人方法，也是助才成长的一种方式。它真正体现了一个优秀管理者用才、拔才的高超智慧。