2019年4月初，京东物流对旗下快递员薪资结构进行重大改革的消息引起了全社会的关注和热议。京东物流迅速做出回应，称此举是为了适应新的运营模式，增加对员工的激励作用。有分析指出，京东物流在备受揽收业务增长乏力、过于依赖商城派送业务、人力成本过高的困扰中求新求变。此次重大薪酬改革，也许不仅仅是薪酬本身，而是可能涉及新的业务模式尝试、新的组织变革模式的探索。不少业内专家也表示，共享经济时代，如何提升运营效率，实现企业的转型和业务快速增长，新的模式探索势在必行。
同时，也有预判京东可能会采用社会化用工的模式改造物流业务的资源配置方式。当企业处在业务瓶颈期，发展乏力、增长受阻时，什么是最能帮到企业突破增长瓶颈的关键按钮呢？我们来简单对比一下自雇佣与采用社会化用工两种方式：如果企业对自己提供的产品、服务市场价值已经经过验证，可以采取多招聘员工的方式，但是企业雇佣人员难以无限度增长，很快将面临招聘难、培养难、管理难、成本压力大等一系列问题。而采用社会化用工方式则恰恰相反，一旦模式得到验证，可以实现外部合作个人的低成本几何级增长，同时还将伴以业务规模和收益的快速增加，突破业务瓶颈。
多年来，企业往往认为自由职业和零工、众包工等临时工作者是“非传统用工-社会化用工”， 是全职岗位的补充。而近几年随着新技术应用、新经济形态层出不穷和新商业模式的不断涌现，在人力资本市场由于错配出现人岗不匹配的大环境下，这一部分社会化用工群体逐步发展壮大成为主流劳动力形态之一。越来越多的企业，特别是建立在社会化用工商业模式基础上的新经济组织，在制定发展规划之初即从战略性角度设计各种用工形式的配置。很多“传统”领域企业，也越来越重视社会化用工的应用，乃至据此引导自身营销、服务等模块的商业模式转型。获取和运营社会化用工劳动力配置的最佳实践正逐步成型。随着国家进一步鼓励“双创”和民营、小微企业发展，新经济形态和商业模式将持续出现，各类组织必将更灵活地配置社会化用工等非传统人力资本形式，并从战略层面对其进行规划和使用。
当组织从战略层面规划社会化用工模式时，需要思考的不再是内部人力资源管理的“选、用、育、留”，或者人力资源管理咨询以及人力资源信息化建设，而是从业务需求角度出发，对内部工作任务的规划、拆分、细化；对外部合作个体的吸引、招募、培训、运营；内部工作项与外部个体的“人、单匹配”，过程监控和成果回收；以及基于上述设计的移动互联技术承载和业务运营平台。
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