今天我尝试将我和同事之间的关系分析表解读一下。
我们之间的关系表如下：
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关系分析的首要项目分别如下：
| 姓名 | 关系概述 |
|---|---|
| 徐美美 | 两个人都是全力以赴型。 |
| 徐美美 | 沟通在这个工作关系中极度的缺乏。 |
| 徐美美 | 仅管原因不尽相同，两人都喜欢能控制他们的工作环境。 |
| 徐美美 | 不善表达的徐女士很可能会不易与干脆而直接的古先生沟通或相处。 |
| 古严 | 这一组关系中的两个成员会以一种理性且就事论事的方式在互动。 |
| 古严 | 沟通在这个工作关系中极度的缺乏。 |
| 古严 | 两者都专注于实际的议题上。 |
| 古严 | 古先生直截了当，明快果决的风格意味着他在这个合作关系中可以扮演一个较具主导性的角色。 |
上述分析表的相同点是「沟通极度缺乏」。
当我看到这一点的时候，我的第一直觉是不对的。但进一步思考，我发现我自己与同事的关联仅仅在我认为需要找她沟通的时候才进行。换言之，我与同事质之间的沟通仅仅限于「公事」，基于D型人特质的「快节奏&高效沟通」，我在与她沟通的时候会使用我常用的极其简单的语句，大多数沟通的时间都非常短。
一个最近发生的典型案例是，当我发现她管理的部门与我会有很多交集发生，但我觉得过多的交集不利于我统计部门内部人员协作的效率，所以我利用公司的OneDrive系统自建了一个共享表单，专门用于她以及她部门同事给我或者其他部门成员发送任务指南。我这样做的出发点在于，有一个统一的任务表单之后，我能清晰的识别部门之间的任务配合与协调程度，也能够发现其中的任务是否需要我的协助与支持 —— 在我看来，这属于一个典型的提高公司成员之间工作效率的事情，当我这么做时，我有充分的理由来推动它的执行。
但，我刚刚发现，这样做的一个不利后果在于：它大大减少了同事之间面对面沟通的机会：
- 所有的工作，都通过机器与网络之间的传送
- 任务发布者与任务完成者之间关于任务的沟通，变成了双方在固定表格中的文字描述。
- 任务完成者完成任务的成果，变成了一个超级链接
- 任务完成者通过完成任务而获得的学习与沉淀，也变成了一个个超链接
总而言之，在我的理念下，机器与网络代替了原本人与人的亲密性！
我记得钱钟书先生曾经说过，男女恋爱的初步，一个好的方法就是借书，一借一还，不知不觉创造了两次见面的机会。但对于工作层面而言，我现在发现我有一个很强的惯性，就是不遗余力创造更多快捷工作的可能性：
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输入法从普通拼音转成双拼，为的是提升输入的速度
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键盘刻意练习盲打后，为的是提升输入的速度
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主动创建公司的沉淀积累网站，为的是提升所有成员沉淀与积累的量
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通过OneDrive创建部门工作成果输出表，为的是提升彼此工作协助的效率
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约定相互之间的沟通条件，为的是提升彼此的沟通效率
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创建自己的使用说明书，为的是防止彼此因为认知误会而导致的协作效率下降
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......
这些我主动为之的事情，从「效能」或者「效率」的角度讲，确实有助于强化彼此的沟通与协作。但，我现在才明白，我在不断追求沟通快捷的同时，同时不断强化了我「对事」的D型人特质，我人性化的一面被自己的行为不断掩盖。
回到与上面与同事的沟通报告，为什么DISC中报告说「沟通在这个工作关系中极度的缺乏」？我觉得与我持续追求快速的理念息息相关。快有快的好，我的快只能适合与我类似风格的人的协作，更多非高D特质的协同者，他们对「快」的认知并没有像我这样的深入，进而也不能认可我对在「快」上面的各种作风，最终，只能引发相互之间协作的更多不和谐。
所以，不仅仅是针对上述报告中的同事，在未来的工作中，我需要意识到，我可以持续的在「节约生命」的角度去持续探索与精进，但，这种方式仅仅适合我自己，一旦涉及到与其他同事的沟通与协作，我需要增加一个弹窗机制，即我的要求不能默认适用于他人。进一步，当其他人对我所认为正确的理念与行为没有我所想要的回馈时，我要尝试主动理解他人。
这是我今天解读报告的一个比较大的心得。
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