如何运用情景领导力进行人才管理

        保罗.赫塞博士在20世纪60年代提出了“情境领导模型”这一理论。它概括出四种领导模式，应用于被领导者所处的四种不同情境，四种模式中没有哪种是永远最佳的，情境领导强调的是根据被领导者完成工作的能力与意愿来决定领导方式。

    但在某些时候很多管理者还是喜欢用“简单、粗暴、直接”的管理方式对下属进行管理，因为这样的管理方式看起来更简单快捷，有些管理者甚至会说，“跟下属说那么多，还不如自己做算了，速度还快点。”在短期上看的确如此，但在长期的角度看，管理者的这种管理思维可能会给团队及公司带来极大的损害。

      二年半前，我从广州来到深圳工作，接管了一个直接下属有12个人的培训团队，而这12个人又各自分管全国300多家直营及代理店铺一千多名终端店铺员工的服务规范，营运标准，销售能力等等。在部门内进行人才盘点与培养显得异常重要，但是在当时我对部门内部人才评估的方式是以专业水平作为单一评估维度，这种忽略了员工意愿度与心态的评估方式其结果可以想象，不到一年的时间部门内部人员流失超过50%，虽然整个培训体系的搭建及营运标准的建立已经基本完成并开始在终端实施推进，但我已清楚地意识到，在这过程中基本是我一个人在做，而其他同事只是辅助配合，并没有真正发挥出整个团队力量，再这样下去，结果只有两个1、我被替换掉；2、除我外的部门人员全部流失；无论1或2都不是我想要的结果。如何提升部门的凝聚力？如何让同事做到在其位，谋其事，尽其责？这两个问题变成了我管理工作中最大的困扰，我尝试对部门内部的同事开展各种针对性的专业主题培训课程，举办不定期的聚餐活动，可惜收效甚微，同事们的各种状态并没有得到很大的改善。

      幸好在我最困惑的时候，迎来了pcp9开学，在M1中我再次学习了“情境领导力”模型，虽然这个理论知识我已在其他的管理课程上接触过多次，但是却一直没有在工作中运用，而这一次，吴导在课堂上让我们对自己团队的人才进行评估，评估完成后将自己对各维度人才的相应管理方式也填上。出来的结果让我恍然大悟，原来一直以来我所想非我下属所想，我所要非我下属所要，怪不得无论我做多少次专业培训，多少次聚餐活动团队内部的专业水平与凝聚力都依然无法得到有效的提升。

    困扰的源头终于浮出水面，过往自己过于简单直接的管理方式正是造成团队问题的最大根源，问题找到，对应的解决方式自然就会出现；我必须改变过往的管理习惯，对应不同维度的人才，采用不同的领导风格。

R1:无能力，无意愿并无信心者；对应的管理风格是告知式，由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。

R2:无能力，但有意愿或有信心者；对应的管理风格是顾问式，在R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，我要进行较多的工作指导，给他们更多的支持或鼓励。

R3:有能力，但无意愿或无信心者；对应的管理风格是教练式，在R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机，他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要我在心理和氛围上给予支持和鼓励。

R4:有能力，且有意愿并有信心者。对应的管理风格是授权式，在R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心，对于这样的员工，我基本上可以放心以授权的方式进行管理。

      找到不同维度的员工对应的管理风格后，如何才能让下属接受并且认同这种管理风格呢？在R1~R3维度的员工，我结合平衡轮与员工进行单独面，这是一个非常直接有效的方式，不但可以帮助这3个维度的同事清晰直接地发现其能力水平与岗位胜任力要求之间的差距，并制定有效的提升及改变计划，更可以降低我与下属间可能因为各自内心不同看法而出现的管理矛盾，对于R4的员工我采用直接授权的方式，但会定期关注其状态的变化。

      从使用情景领导模型对团队进行管理至今已差不多一年，团队在原来人员流失高达50%的情况下降低至0，三名同事在集团及公司被评为优秀员工，两名同事晋升到区域成为区域管理人才整个部门在2017年被公司评选为优秀团队，这一切的改变都令人欣喜，感激在pcp遇到的一切，学以致用，知行合一，永远谨记于心。

如何运用情景领导力进行人才管理