从经营管理来讲，中国的企业其实最适合学习的，就是日本，因为中日共享同一套类似的文化，日本也一样受到儒家文化很深的影响，并且他们可能在更大程度上把儒家文化给发扬光大了。
中国人和欧美人有很大的差异，因为没有共享同一套文化体系，虽然现在很多人喜欢和向往欧美的文化习惯，但骨子里只是借欧美文化来展示自己的不同和优越感而已，同样是中国人的文化共性。而日本人在文化性格上和中国类似，比如，日本人和我们类似，都是一个同质性的民族，“向旁看”的中庸意识非常强烈，对于报酬待遇方面过大的差距，心理上十分抵触。在日本企业里导入欧美式的赤裸裸的绩效主义，开始时，“只要努力就能多拿奖金”，组织似乎有了活力，但是过不了几年，由于妒忌和怨恨必定招致人心的涣散。
所以，很多企业虽然导入了欧美的管理方式，但也有很多企业在向日本的企业看齐，尤其是像稻盛和夫这样的企业家。但学习稻盛和夫的经营可不是件容易的事情，因为他的阿米巴经营，核心不在组织方式，而在于他背后的经营哲学。
他刚创立京瓷的时候，他作为企业的经营者，首先心里想的，不是自己能够赚多少钱，而是他要肩负责任养活那几个员工，这就是稻盛和夫本身所具有的基本理念和人格水平，他经营企业不是要让自己富起来，而是要让员工有活干、乃至富起来。所以，京瓷的经营目标，就是让员工在物质上有钱、在精神上幸福，并且整个企业作为一个整体要为人类的发展做出贡献。
这是创始人或经营者本身的人格水平决定的，他经营下去首要的是自己的员工，而不是自己，就像胖东来在处理“顾客吵闹事故”的时候，他处罚了员工因为不够专业，但是同时给了员工5000块的精神补偿，而不是简单地把员工炒掉来平西事件、保全企业，因为对于他们来讲员工就是企业存在的目的，怎么能把员工随便就开了？
所以，如果没有像稻盛和夫一样的人格，就几乎不用去学他的阿米巴，因为必然失败，你如果有稻盛和夫一样敢把自己的所有股份都全部分给员工，那么就可以尝试学习他，否则，只是徒劳无功，不过是贪巧求速，想让自己多赚点钱。
为什么？
因为阿米巴建立的初衷，不光是降低经营者的负担，同样是要培养内部的经营者，让每一个员工都可能成为企业的经营者。于是把可以分拆的部分独立出来，变成一个可以独立核算的阿米巴，自主经营、自负盈亏，比如制造部分和销售部门；同时他依然是公司的一部分，有一个事业部的负责人去指导。
这个过程中，如果没有经营哲学的指引，没有利他、顾全大局的理念，各个阿米巴就完全可能为了自己的收益上升，而损害整体公司的利益，这是通常的人性，所以执行阿米巴经营，是有一个文化背景、哲学指引、理念指引的，否则只不过就是一种普通的组织方式而已。
比如，某种要通过几道工序才能制造出来的产品，客户要求大幅降价，在必须降价的情况下，就会产生由哪个部门来消化的问题。
这时候，各阿米巴长就不应该一味强调自己部门的利益。
即使收支状况严峻，也得为整体的利益而下调价格。换句话说，要以体谅他人的利他之心，考虑公司整体的协调，采取适当的行动。
各个阿米巴是在共同的理念之下，在同一个公司内，一起奋斗的命运共同体的一个组织。因此，就要求每一位阿米巴长在明确坚持自身立场的同时，抛弃利己主义，为公司整体利益着想，做出作为人应该有的正确的判断。
在这个前提下，各阿米巴在与整体保持一致的同时，必须努力追求各自的收益。正因为在这个集团的根基里，流淌着普遍正确的哲学思想、经营理念、价值观，所以无论如何细分组织，整个公司仍然会像一个生命体一样，正常地发挥它的机能，生生不息。
京瓷是一家以全体员工心心相印为基础开展经营的企业。而且企业里形成了一种共识，就是个人的能力、才干是上苍赋予的，目的是用来为人类、为社会服务。
所以，业绩优秀的阿米巴不会骄傲自大，不会在企业里趾高气扬，也不会得到高额的奖金。作为补偿，取得出色业绩的阿米巴，会得到伙伴们的赞赏和感谢这类精神上的荣誉。
对阿米巴进行评价时，重点并不放在接到的订单、生产总值、单位时间等绝对的数字上，而是要看各个阿米巴是如何通过钻研创新来提高这些数字的。因为对于公司来说，理想的状态并不是要求各阿米巴在公司内部展开竞争，而是希望各阿米巴在谋求与相关部门协调一致的同时，自发地提升自己的实力。
换句话说，各阿米巴的行动，并不是出于“只要自己好就行”的利己的动机。为了公司整体的发展，必须凝聚所有阿米巴和全体员工的力量。
其实阿米巴的启发，更多在于能调动员工本能级别的积极性，因为他在公司原有的平台上，有自己的想法和创意，可以生长出新的生意，公司作为平台去孕育，适当的时候独立出去，员工成为经营者去创造自己的事业，而公司平台同样可以获取一部分收益和权益，让整个公司朝向无限发展和创新的可能性。
所有的企业，无论在任何时代和时候，不管人工智能如何发展，都需要靠人来实现经营的增长，和新的发展机会，为什么很多大的公司在自己长大以后变得落后，就在于整个体制和环境让员工不再创新，而企业的存在就是不断地创新。
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