中国企业多元化发展的三大陷阱，大部分企业都跳进去了走不出来 损失惨重，今天一起来看看是那三大陷阱
一：品牌延伸陷阱
谈到品牌延伸的陷阱，无论是国内企业还是国外企业，大都在发展的过程当中，都踏入了品牌延伸的陷阱；再谈品牌延伸的陷阱之前，我们先看一个案例：红塔集团非常的牛，消费者想到红塔集团，都会想到云南的企业，是做香烟的公司，公司规模非常之大。
但是红塔集团在发展的过程当中就发现了木地板这个领域非常的暴利，也就是非常的赚钱，他就想踏进去，当时就直接携33亿现金进军木地板行业（那时33亿相当现在的过百亿资金之多），如果说你发现了一个定位机会，你不用新的品牌，新的战略定位去捕捉这个新的市场，你往往会踏入品牌延伸的陷阱。
消费者想到红塔集团会想到什么？
你是做香烟的，你根本都没有资格来做木地板，因为我只相信你做香烟做的好，但是我不相信你做木地板也做的好；如果说你在消费者的心智之中，在消费者的大脑里面，不能够占据一个有利的位置，你后面一切的动作都是浪费的，这里就好比开发商在建楼盘，如果说你这个地没有产权，你没有获得正规合法的渠道来获得，无论你的钢筋混凝土建得多高，到最后都是违法建筑，都是要拆除的，所以作为当年的红塔集团，携33亿，直接进军到木地板行业，就是没有心智产权，到最后也是发展不起来的。
当时作为红塔集团进入木地板行业的高层，他们是如何看待的呢？因为红塔集团实力以及资本是非常的强，他们认为进入木地板这个领域，对于他们来说是绰绰有余，并且他们道听途说，就是木地板行业的相关人士，说到红塔集团要携大资本进军的木地板行业，而木地板行业的商家竟是闻风丧胆，吓得发抖。
为什么同品类企业会害怕呢？
因为红塔集团实力确实太强大了，当时的红塔集团整个的品牌的估值，也就是品牌价值是460亿元。这么强大的品牌，他们不是一个新的品牌去踏入到木地板行业，岂不是很傻，当然这只是他们一厢情愿的内部思维，他们竟然发现了木地板行业有这样的一个新的定位机会，却不用新的战略，新的品牌以及新的策略等等，去捕捉这样的一个市场机会，那到最后一定是玩玩的。
当时红搭集团是怎么做的呢？
就是直接用资金并购了多家工厂，并且引进了世界一流的生产线，还买了大片大片的森林，盖了新的厂房，大量的招兵买马。
进军的木地板的势头气势如虹，但是最终依然是走向了挫败，为什么走向了挫败，从消费者的心智角度看，你是做香烟的，你不是做木地板的，我不相信你做木地板做的好，所以。红塔集团就没有在木地板行业发展起来，通过后面的一系列的运作导致项目节节衰败，最后不得不将买的大片森林打包卖出。
通过这个案例我们有什么感悟呢？
就是你发现一个新的市场机会的时候，一定要用新的战略去捕捉到这个新的机会，不要去用老品牌已有的认知去捕捉一个新的认知，这样子只会让消费者的认知中造成混乱，消费者不买账，当下也有很多这样的案例，举一个例子：
恒大集团是做房地产的，你说他没有资源嘛，没有资金嘛，没有实力吗？没有渠道吗？没有人才吗？这一切的一切他都有，但是为什么恒大冰泉就做不起来，难道恒大冰泉的水很差吗？但是为什么没有做起来呢，就是消费者的认知恒大集团是做房地产的，但是你做房地产专业，你做水就不专业，消费者不买账。
在这里我们谈一些案例，你就明白，有多家企业都是掉入了品牌延伸的陷阱，我们想到联想是做什么的，做电脑的，他最后做联想手机做起来了吗？答案是没有，康佳是做什么的？做电视的，最后进入了手机行业，你依然没有做起来，虽然说康佳手机在出口非洲量很大，但是就是因为一个销量的假象将其带入一个战略的神坑，把康家集团拖入到手机这个泥潭里面，一直是不能自拔，反而把整个的康佳集团的整个的经营拖向泥潭。
你想到通用集团是做什么的，当然是做车的，通用集团下面有很多品牌的车，但是呢，通用当年就是想做电脑，他为什么想做电脑呢？
就是看到IBM做电脑很赚钱就眼红，就踏入了电脑这个行业，踏入进去，不出所料也是草草收场，亏损严重，IBM也犯了，这样的一个错误，IBM就是看。施乐做复印机很赚钱，IBM也想做复印机，但是呢，依然是用IBM这个品牌他入道复印机这个领域，最后也是没有做起来，为什么呢？
消费者都很简单，就是认为你是做电脑的，不是做复印机的，所以你生产出来的复印机消费者不买账。
施乐也是如此，他看电脑这个行业也挺有利润的，也踏入了电脑行业，但是施乐就是没有尽早的明白，一坚持就是20年，20年的风雨历程，20年的经营惨淡一直是不离不弃，但是最终依然是没有坚持下来，为什么这个是一个不归路，是一个死胡同，你就是坚持20年，你再坚持十年也一样做不起。因为你在消费者的认知就是坐复印机机的做电脑你不专业。
国内的小天鹅企业是做洗衣机的，洗衣机这个产品做得是非常不错，也建立起了小天鹅这个品牌，小天鹅就进军空调行业，但是呢，最后依然是做不起来，为什么做不起来很简单，理由跟前面所说的是一样的。
那如果说他要布局的洗衣机行业来改善自己的产品，改善自己的战略，升级自己的战略，在洗衣机这个领域做深做专那岂不是更好？比如说国内福耀玻璃集团是做玻璃的，简单来说他就是做一片玻璃十年如一日，那他就做到了全球玻璃行业的老大。
你难道不说曹德旺先生不想踏入多元化吗？他也想原来也踏入多元化，也进军过其他的产业，但是越陷越深，最后他终于明白一定要聚焦力量，然后才得以让自己的玻璃产业在整个市场上竞争力非常之大，那聚焦是如何聚焦呢？这里有三点；
第一，首先你要在认知上聚焦，消费者对你品牌的认知到底是什么，而且不要轻易改变消费者认知，消费者认知不易改变，而且容量有限，厌恶复杂。
第二，你要在资源上聚焦认知上聚焦，就是你整个的传播，整个的内外部与顾客接触的点都要保持一致性，资源聚焦怎么聚焦，那就是你企业的方方面面，所有的资源要围绕着你的战略定位去配置。
第三，时间上聚焦，也就是不要三天打鱼两天晒网，更多要做几十年，甚至百年如一日，这样子你才能够在真正的一个领域做深做专，最后成为这个行业的领导者，成为这个行业的专家。
除了小天鹅，格兰仕也是一样进行品牌延伸，格兰仕做微波炉的，但是他又做了空调。也有人告诉格兰仕的老板，你的空调公司，无论换多少任的总经理，无论换多少任的CEO都一样做不起来，因为消费者认为你的格兰仕是做微波炉的，你做不起来空调的，无论怎么去投，怎么就换人才一样，做不起来，如果说格兰仕不做空调，他把所有的资源围绕着微波炉去做，那岂不是更好？
如果说用这样的一个广告语，你可以试想一下会不会很牛，全球微波炉一半格兰仕，这岂不是一个非常牛叉的一个诉求，海信也是一样，提到海信，大家都认为是做彩电的，但是海信就推出了变频空调，变频空调并不是格力推出来，也不是美的，第一个推出来变频空调的是海信，但是海信就没有用新的战略去捕捉这样的一个新的品类就是变频空调，那当时变频空调没有出来的时候全部是定频空调。
但是呢，作为格力这个领导者，他其实是有第二次机会的，所以说领导者就有一个特权，最后集所有力量来做变频空调并一样成为空调领域领导者，而海信呢现在在空调领域销声匿迹，为什么因为他没有用新的战略去捕捉这样的一个市场，刚才提到的恒大冰泉也是一样的，格力也是一样，虽然说他做空调风生水起名声大振，但是格力做手机就是做不起来，并且格力手机的开机画面还是董明珠小姐，你想想董明珠小姐，大家对它的认知就是格力的代言人格力空调，所以说呢你做手机是做不起来的，做不起来也好，如果说你真的做起来反而伤害你格力空调。伤害了消费者内心的认知。
美国第二大啤酒公司的CEO约翰·麦克唐纳说，延伸品牌其实与开发新品牌的费用是一样的，但是有一个极其不一样的东西，就是你的品牌延伸是消费，开发新品牌是投资，你整个的品牌延伸是很难做起来的，几乎不可能，除非在弱势品类，在强势品类面临专家品牌的时候，在极度竞争的商业时代一但商战。打起来，你必将惨败。
那我们在这里举例一些做得非常牛的。三笑是做牙膏，麦当劳给消费者的认知是美式快餐。肯德基是炸鸡，全聚德是烤鸭。狗不理占据了包子的认知，张小泉占据了剪刀，百事可乐占据了年轻人的可乐，耐克占据了运动鞋，金霸王占据了碱性电池。可口可乐占据了正宗可乐的认知，沃尔沃占据了安全的汽车，宝马占据了操控汽车，奔驰占据了声望的汽车。法拉利占据的速度。吉普战地的越野等等。
二：内部思维陷阱
我们来谈一谈内部思维的陷阱，内部思维陷阱就是你站在企业的内部，没有跳出企业看企业，你永远在企业的内部看问题，所以你就中了内部思维的陷阱，比如说科龙公司，科龙公司就是内部的陷阱；而科龙的高层确这样认为，科龙的战略很清晰呀，但是那只是内部思维，科龙做冰箱，有容声冰箱是高端，然后推出了一个品牌叫康拜恩冰箱，就是做低端的，科龙做空调，科龙空调高端，那科龙收购了一个华宝公司，就用华宝这个品牌来做低端，表面一看不错，冰箱空调都分别有高端低端等等，整个来看，适合不同的消费人群，从企业的内部来看呢，整个战略规划，整个的品牌营销策略，包括传播策略是井井有条。
但是呢，这只是一厢情愿，没有站在企业的外部去看整个市场，没有考虑到整个的宏观环境，没有考虑到整个市场的竞争格局，没有考虑到消费者内心的认知，消费者的认知就是在整个的竞争阶梯上占据最有利的位置，因为你只是站在企业的内部，一厢情愿的把品牌做这样的安排，看似合理，其实在整个市场上是没有任何的竞争力，你知道你的排名吗？你知道你的自身优势吗？你知道你的竞争对手正在做那些事吗？
所有这些都不知道，而是单方面的做安排，到最后肯定是不能够获得市场的胜利的，这就是一个典型的企业内部思维。现在你也可以看，科龙的冰箱怎么样呢？你还能听到康拜恩冰箱这个品牌吗？你还能听到华宝空调这个品牌吗？你还听到科龙空调这个品牌吗？听不到了，后面被别人收购了，为什么？因为他站在企业的内部，没有站在企业的外部去思考。
三：人性欲望陷阱
企业多元化为什么说企业家以及职业经理人是非常喜欢，其中一个，最主要的原因就是人性，人性的欲望是无穷的，人性很喜欢表现自己，很想证实自己的实力，也很想去探索自己实力的边界在哪里，所以，就喜欢大规模的扩张，大量的资本，大量的资源，在不同的行业，去把公司做大。
所以说这些大只能说表面大，但是大而不强，每一个行业，每一个品类所在的竞争位置是非常之脆弱。举个例子。健力宝这个公司呢，当时也是非常有名，为什么说后面就不行了呢？
就是他介入的太多了，推出来的也太多了，公司不聚焦，想做碳酸饮料，又想着运动饮料。推出来的产品系列也不聚焦，有第五季系列，健力宝系列。运动系列。就像第五季。携大量的广告会在央视投放到最后。是打水漂了，但销量呢没有。说大量的子弹没有真正的瞄准市场到最后也是草草了事，最终的走向是被浙江国投以3.38亿元收购其75%的股权。那以后呢？现在没有什么任何的声音。当然这里补充一点，就是浙江国投入股之后，他才大量的投放广告的就是那个第五季，在这里提示一下。
正确打着品牌的知识是什么，首先是要捕捉市场上的定位，发现定位的机会，把企业各个方面的资源围绕着定位来做合理的配置，比如说像沃尔沃就发现了有安全汽车需求，然后就围绕安全汽车这个定位，所有的资源围绕着安全在做，比如说他做传播也一直多年如一日，对外诉求是安全，曾经有一个经典就是。西方的女神戴安娜小姐。乘坐一辆奔驰在高速公路上飞驰，走到一隧道的时候，发生了车祸，最后不幸而亡，那接下来抓住了这一事件，做了一个传播，他说如果说美女戴安娜王妃，当时是乘坐的是沃尔沃轿车，那么世界上最美丽的一朵玫瑰将不会凋零。
多年如一日，一直在围绕着安全的字眼来做传播，当然啦，沃尔沃各个方面都是在围绕着安全来做配置，比如说安全带产品的开发如安全带是沃尔沃发明的，黄色撞钢板是沃尔沃发明的一次性成型整体钢构等，试问我率先开发的车上的免提电话也是沃尔沃率先推出的，所以这些点都是围绕安全这个定位来开发出来的产品，从这里可以看出。定位引领创新，就是你所有的创新，必须要在定位的引领下才是科学的。定位转化成果，你整个的创新做出来，产品生产出来，用定位理论的打法去抢占市场，从而获得市场上的利润，这就是定位转化成果，将利润再次的回笼到企业，形成良性循环，形成可持续发展。三定位护航你整个的企业战略是要马不停蹄的往前发展，只有在定位的引领下，在定位的护航下，你的企业才能够健康的发展。
最后提醒企业家们在企业大发展的同时，多元化的同时不要去踏入以上三大品牌延伸的陷阱，当然啦，还有其他的陷阱，由于时间关系在这里就不加以展开，我们下次再会。
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作者：何安生 杨蒋银
何安生：中国品牌观察-官方观察员、营销实战教练、前佰荌科技CEO、诸格营销联合创始人
杨蒋银：中国实业互联网营销专家，中国品牌观察-官方观察员、品牌营销战略咨询，诸格策划联合创始人，专注营销战略咨询和品牌营销。
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