2019-07-04
原文：人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。
想法：
2019-07-04
原文：我改变了陈列方式，将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。结果这一方式吸引了更多顾客购买，所有产品的销售额都得到了显著提高。这一实验有力证明了卖方市场的做法已经过时，这个时代已经进入了买方市场。
想法：
2019-07-04
原文：7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式的成长，主要对产品进行了细分。我们在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。 “根据温度管理”的想法来自7-Eleven注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。现在，每家店铺的送货车辆从原先的日均70辆减少至9辆。
想法：
2019-07-04
原文：共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革。 简而言之，共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。
想法：
2019-07-04
原文：牛奶就是一个经典的例子。当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对消费者而言都属于同类产品，但却必须由不同公司分别发送货品。我发现这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。
想法：
2019-07-04
原文：如之前所述，我之所以坚持把7-Eleven引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。因此，我们采取了和传统私人商店截然不同的做法，以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构。 其中之一就是减少采购量的“小额配送”。 1号店开业之初，最令人苦恼的问题是怎么也无法减少的大量库存。当时的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致店铺的不良库存越积越多，有碍于营业额的进一步提升。而想要解决这一问题，当务之急就是在每次采购时减少进货量。但是，任何一家批发商都不愿改变固有的做法，甚至指责我们的提议违背常识。然而时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。面对顽固的批发商，我们这些门外汉不屈不挠，一家又一家，一次又一次地反复上门游说着。 而且，由于便利店采取年中无休的经营方式，为了在新年也能为顾客提供新鲜的食品，我们向供应商提出了正月发货的请求，但同样遭到了拒绝。过年期间，生产制造商都会放假，在他们眼里，这或是7-Eleven又一个“违背常识”的馊主意。然而，想要一年365天为顾客提供美味食品的理想是我们的原动力，面对挫折我们并没有放弃，而是持之以恒地拜访供应商阐述我们的愿景。终于功夫不负有心人，在创业两年后，山崎面包接受了我们的请求，包括那年的正月假期在内，7-Eleven每天都能在货柜上陈列新鲜的面包。此后，米饭和配菜的生产商也逐渐配合我们在正月假期里供货了。由此，山崎面包开启了正月生产的新历史，对零售行业具有划时代的意义。
想法：
2019-07-04
原文：为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。出于上述考量，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。
想法：
2019-07-04
原文：有人觉得我每次会议的主题大同小异，大致分为：1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。
想法：
2019-07-04
原文：又比如在某次区域顾问会议上，我说起了当天早报上，一则题为“餐饮连锁店业绩萧条”的报道。报道中写道：“餐饮业被便利店抢走了客源。”而在那时，我们恰巧取得了创业以来的历史最高收益，外界便联系这一情况言之凿凿地宣称“便利店才是最大赢家”，并把餐饮业在上一年度业绩大幅下滑的原因归结于“是被便利店抢走了顾客”。 我之所以提到这一报道，意在唤起员工们的问题意识，让他们思考是否可以把“顾客的减少”随意归咎于其他原因。难道餐饮店所失去的顾客全都去便利店购物了么——与其作出没有任何依据的主观臆测，倒不如思考为何消费者会减少外出就餐的次数，尝试在时代的变化中挖掘更深层次的原因。此外，这则报道让我们再次认识到消费者变幻莫测的消费行为。这启发了我们必须不断研发符合消费者需求的新产品，并尽量在订货时避免机会损失，从而让现在进入便利店消费的顾客能够选择再次光临。那天的会议上，我通过一则报道入手，再一次为员工贯彻了7-Eleven的基本理念。
想法：
2019-07-04
原文：我在公司内部如此重视直接沟通的另一个重要理由，就是希望通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。 某位媒体人士曾经发出这样的感慨：“采访7-Eleven时，所有人都和铃木会长一样，把‘为了成长，必须积极应对变化’挂在嘴上。就连加盟店的店长、供货的生产商也都说了同样的话。”对人数众多的企业进行采访，却听到了几乎相同的回答，这似乎让他感到非常难以置信。
想法：
2019-07-04
原文：在我40年间反复强调着同一经营理念的过程中，管理干部的观点自然变得与我一致，并以此为基准指导部下工作。换言之，7-Eleven的全体员工都和我持有相同的经营理念，秉承了共同的行为准则和价值观念。 最近，我时常在会长室召集管理干部开会，仔细向他们确认各种细节问题、共享营业的最新信息。类似的问题有：下一季度要推出什么产品？为什么要生产这类产品？这种研发对便利店有什么帮助？ 站在他们的立场，或许很不情愿被我逐一盘问，但是如果不能应对上司的提问，就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。我也能借此判断对方是不是一个“用心工作、大有前途的人”。
想法：
2019-07-05
原文：连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。
想法：
2019-07-05
原文：人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。
想法：
2019-07-05
原文：取
想法：
2019-07-06
原文：我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言。
想法：
2019-07-07
原文：7-Eleven过去研发的红豆糯米饭团，一直到今天仍然保持着人气产品的地位。红豆糯米的美味之处在于其软糯的口感，但在它刚被研发成型时，我试吃过后并没有尝到糯糯的口感，于是找到研发负责人询问原因。负责人告诉我制作红豆糯米的方法和普通米饭一样是用锅煮熟的，因而导致口感上有所差异。我当即训斥他说，红豆糯米本身应该以蒸笼蒸制，为什么不采用正确的方法呢？原来，当时的生产工厂并没有以蒸笼蒸制大量糯米的工艺和设备，因此选择了和普通米饭相同的做法。我要求他们改变制作方法，引进新设备，力争做出最原汁原味的糯米饭团。 开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了好几个难关，终于让这一产品获得了极大的成功。
想法：
2019-07-07
原文：我无数次对员工强调：7-Eleven每天都要生产好几万份产品，因此在顾客面前，卖方以“工厂没有相应设备”为借口根本行不通。当时我训斥员工还没有努力寻找解决方案，就因为做不出“家常菜的味道”而妥协放弃的态度并不可取。到了现在，产品研发组和NDF的成员们成立了美食专家项目，向专业厨师请教正确的料理方法，学习烹饪的专业精神。
想法：
2019-07-07
原文：“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。 要补充的一点是，在进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，这一应用能力非常重要。假设在旅游旺季，门店大量采购了可以随时在户外食用的三明治和面包。这时如果没有同步增加顾客可能会搭配购买的咖啡等饮品的订货数量，那么届时饮料类产品将会很快断货。如此只关注了主食的销售动态，却忽视与之有极大关联的饮料，显然会导致巨大的机会损失。总之，必须时刻铭记“单品管理”是用来应对“消费者未来需求”的方法。
想法：
2019-07-07
原文：再美味的东西也会有让人腻烦的一天”。不出所料，随着时间的推移，不论价格变得如何便宜，顾客也不愿再次选择同款饭团。 于是，产品研发负责人又提议推出比100日元更低价的饭团。他从100日元饭团的热销现象推测“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品”。这正是典型的以昔日的成功经验为基础，从“为了顾客”的思维模式做出的错误判断。 无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷，在重复相同的伎俩，从而失去对产品的新鲜感。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合顾客的需求。 一开始，公司内部非常反对我的提议。研发小组深信，身处不景气的年代，产品如果不便宜根本没销路，所以在他们看来，推出近200日元的饭团简直是荒谬的行为。但是如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。因此，不管成员赞同与否，我仍旧坚持让他们执行研发工作。最终，严选海苔、大米及馅料作为食材，再加上用精致的日本纸制成的外包装，上文中的“特色饭团”就这样诞生了。尽管面对的是通缩的市场环境，“特色饭团”一经问世却受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。 作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需像进入公司前一样，单纯地站在顾客角度思考就行了。当然也没有必要形成专家般的思维方式，因为常年积累的经验有时反而会成为前进道路上的阻碍。
想法：
2019-07-08
原文：我们曾做过一个实验：选取“Seven网络购物”上热销的产品陈列于伊藤洋华堂的几间实体店铺，观察会发生怎样的情况。 结果发现，目标货柜上的销售效率竟然比其他货柜高出30%。我们选择的产品是在网络热销的农家调味料和各种加工食品，因为并不是消费者熟悉的主力产品，所以过去从没有尝试在实体店内销售。也就是说，实体店铺无法掌握的顾客需求，却可以通过分析“网络热议话题”和“网络热销情况”这些新型数据入手。 而网络虚拟店铺带给实体店铺的影响，并不仅仅局限于直观的“促进产品销售”。
想法：新零售的起始点
2019-07-08
原文：2011年，我们集团开始在东京23区的7-Eleven、伊藤洋华堂、崇尚・西武及Denny’s等各家门店提供名为“Seven Spot”的免费WiFi服务。只要注册成为Seven Spot的会员，就能在对应的门店中免费使用高速的WiFi网络，并且率先获得各种新产品及折扣促销的活动信息。 站在我们的立场来看，Seven Spot也有助于企业的推广。例如，告诉客户通过7-Eleven门店的Seven Spot能免费获得在崇尚・西武举办的活动入场券。这就是以网络为媒介，把便利店的顾客引导至百货商场的方法。 总而言之，根据不同的活动设计，利用网络能在集团内的店铺间实现对顾客的相互引导。 顾客被成功引导至目标店铺后，产生消费行为的概率往往非常高。很少有顾客在7-Eleven什么都不买，只站在那里埋头使用Seven Spot。如果是Denny’s的话，顾客只要进入门店在餐桌前坐下，就一定会拿起菜单点餐。 另一方面，如果想彻底提升门店的营业额，也不能忘记要不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值，因为这才是零售业的根本所在。 利用Seven Spot吸引顾客、促进销售；在店内陈列独创的产品，努力提高服务与品质——像这样双管齐下必能成功获取理想的收益。 我经常对员工强调“网络与实体店相融合”的重要性，也可以说掌控了网络即等于掌控了现实。
想法：
2019-07-08
原文：2010年，7-Eleven各家门店开始运用多功能复印机发行“身份证明复印件”和“印鉴登记证明”。有了地方政府的合作，顾客能在全国任何一家7-Eleven打印证明件，是一项十分方便与快捷的服务。在未来我们将与更多的地方政府合作，为顾客带来更多便利。 而在日常的服务项目中，不仅有公共事业费用的代收服务、税金的缴纳服务，根据区域不同，有些门店甚至还设有休息区，顾客可以灵活地利用这块区域，或是买杯7-Eleven的现磨咖啡稍事小憩；或是买些小吃便当直接坐在店内用餐——也许未来人们会希望便利店可以提供更大的空间，让更多人聚在一块儿。 不仅是购物，7-Eleven的服务项目可谓应有尽有：例如通过ATM取款、使用免费的无线网络、复印住民票等。作为居民的生活支援基地，我们在今后也将继续拓展各项便民的服务。
想法：能否用到餐饮上？
2019-07-08
原文：在前文中，我讲述了三点7-Eleven能够保持稳步成长的理由：坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。
想法：
2019-07-08
原文：在美国推行了“单品管理”制度。在引进POS系统之前，我让店员们每天分早晚两次手工记录下陈列的产品数量，借此让他们学会把控销售情况，了解什么产品畅销，什么产品滞销。当他们彻底掌握了这一能力后，我正式导入POS系统，进一步提高单品管理的精度。 利用POS系统获得了销售数据后，美国7-Eleven也和日本一样，针对每一件产品当日的销量情况验证前日的订货假设，再建立第二天哪种产品会热销的假设，以此为基础采购订货，接着再通过第二天的实际结果验证假设的合理性。就这样，单品管理的流程正式在美国展开了运作。 坚持重复这一流程不仅有助于提升门店的营业额，更重要的是提升了店内员工的主观能动性，改变了他们对待工作的态度，这才是让濒临绝境的店铺重获新生的关键所在。
想法：门店单品管理
2019-07-08
原文：汇集各领域最好的产品研发团队，并不是区区一两年就能成功建立的组织。但是时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，却是放之四海皆准的经营手法。
想法：7-11经营之核心
2019-07-08
原文：不仅是伊藤洋华堂，我还将单品管理的方法贯彻在了对百货商场的经营上。百货商场作为中高端的购物场所，更容易把不景气当作业绩不良的借口。但不论是便利店、超市还是百货商场，面对的都是同一个市场。所以在急着为自己寻找借口前，不如先认真思考：“同样身处消费饱和的严峻环境，为何便利店能实现增长，而超市和百货商场却不行？”
想法：同一个商场，为什么海底捞、吖哺吖哺生意好到爆其它却不行？值得思考的是同场地同客群别家做得好轮到自己却不行。
2019-07-08
原文：消费者追求的是产品的“价值”。只要留意这一点，正确抓住每个时代的消费者需求，势必能不断推出热销产品，通过努力成为“受顾客青睐的店”。
想法：抓住消费需求，顺应市场变化，在变中不变
2019-07-08
原文：我们的使命是专注于地方居民的需求变化，尽全力打造最优化的门店。
想法：7-11使命
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