横向领导力
横向领导包含三个基本步骤：
第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力
第二步是对你与他人有组织地共同工作这个战略目标获得清晰的理解
第三步是学习一些“参与式”领导方法。
01 真正的领导者，不需要职位
每个人都有自己的思想，有情绪，对情形公正与否做出迥异的判断。
两个常见的问题：
1. 合作不佳，合作是不同方法与思想的某种结合，每个人工作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异。挫败感
2. 没有人能让局面有所好转。大部分情况即使你想帮忙，也不知道该如何着手。
原因可能是，我们对工作的理解还不够：个人技能有限（即使独立工作也没有可以遵循的固定体系）、我们对良好的工作缺乏清晰的认识（对良好的合作方式没有清晰的认识－会议议程/讨论内容/分配任务/如何分配/分配给谁等）、我们不知道如何影响他人的行为（如果不争自身势力范围，就会缩小范围、也许不做事比做事容易得多）
解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人
五大基本要素：目标、思考、学习、专注、反馈
学习促使他人良好表现的基本技巧：我们每个人都可以激励他人尽最大努力，让团队的干劲达到新高度。
有三种简单方法可以让人们采取更好的工作方式－提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案、说出你的想法，邀请人们接受运用过修改这些想法、将你的想法付诸行动，作为进一步改进目标基础
02 横向领导：怎样巧妙地影响他人
问题：你无法让他人做出改变。一个人所在的群体内部存在问题，一是扮鸵鸟而视而不见（回避至少不会变得更糟，问题根源不会消除），二是负起责任直接向人们下达命令（遭到冷遇，学习他人）。
要想回答“我能做什么”这个问题，首先必须理解为什么改变人们合作方式的努力常常会功败垂成。
你发出的命令无法鼓励他人改变其行为，把所有错误归结给同事对解决问题于事无补。寻找你对问题负有的责任时，不要感到愧疚－你应该关注自己的行动，而不是责怪别人
所有人都对自己非常关心。人们都会考虑玄外之意：
1. 你的同事会将你的要求理解成指责。当你指导别人如何工作时，人们可能认为你的言外之意是：“你是有问题的，让我来解决你的问题”。
2. 你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要。采用新工作方法，他们会想，决策是其他人做的，与自己无关。面对分歧，大多数人会采取回避态度。倘若他们无法参与决策，他们可能会完全退出。
单纯告诉人们做什么并不能说服他们：人们不理解为什么要改变、他们没有参与思考过程（无法对决策产生影响）、他们没有看到你把想法付诸行动
解决方案：采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作所产生的负面影响
横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法，单靠一个人很难扭转局势。努力改善团队工作的流程，团队每个人努力改善合作方式。你不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。
要想影响同事的行为，不能摆出高人一等的架势，必须以平等身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。协商的话，你的建议就必须接受大家的检查，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰而易于操作的实践。
对事不对人：谈话之前应该说明，你们不想为难某个同事，只是想解决问题。
承认他们的行为是出于好意：你要试着猜测他人行为背后的良好动机。如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意见，二期他们知道，你重视他们的想法，你所提出的建议会考虑到他们的意见。
承担一部分责任：团队成功是所有个体共同努力的结果。出现问题是，每个人都有责任。当谈论你所犯下的错误时，把问题说得具体些，让人相信你的诚意。人们会认为承认自己行为有待改进是安全的，因为你并不想把那个人赶出团队。
斟酌人们如何看待他们的角色：你同事考虑是否接受一个角色，大家关心的问题是“我的角色好吗？”
你所分配的角色要有吸引力。你要设计出每个人都想扮演的角色，这些角色应该有吸引力，至少要让人有一些有趣的事情可做；其次这个角色应该能够赢得人们的尊重，角色扮演者自己要尊重这个角色，其他人也要尊重这个角色。
你所分配的角色要能让人更有力量。大部分人都希望拥有决定权。假如人们能在某种程度上控制他们所做的事情以及团队的前进方向，那么他们更愿意加入团队。
邀请同事共同制订改变计划
要有效改变我们的工作方法，团队中的每个人都需要理解并努力实现这种改变。要做到这一点，最好的方法就是让每个人参与到改变计划的制定中。这样每个人都知道为何选择这种改变计划，每个人都会对新的工作方法具有足够的自主意识，希望该方法成功。
保持开放的心态－要鼓励别人接受新思想，最好的方法就是接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服他们接受你的意见容易得多。你的目标不是让别人对你的想法言听计从，而是发挥集体的智慧。每一种方法都可以得到改善。应该听听同事的见解，选出最好的方案。如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他。不要试图盖过他的风头或关注其他问题，你将来会获得机会的。
实践：选择一个策略，引导人们按照你的思路思考
如果直接向别人分派任务不管用，你有三种不易招致他人反感的方法：提出问题，提供想法，做出表率。提出真诚的问题，发自肺腑。
1. 提出问题，征求他人意见－要让别人和你一起共同改变工作习惯，最简便的方法就是提出问题。大多数，都喜欢当众对团队努力方向贡献自己选择力量。
解释提问的目的－不理解就会往糟糕的地方想，你应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的想法可以让对方放心。
提出真正重要的问题－应该指向某一范围内的开放式问题，“你觉得造成问题的原因可能是什么”。不要提出指向某个答案的引导式问题
2. 提出你的想法－如果你已有完美的答案，就不需要再提问了。不管你有什么信息、思想、建议、意见，你都可以拿出来分享。“告知”（类似于发布命令）和“提出想法（放到台面上供同事选择）”－不要把你的思想强加给同事。目的是寻找最好的想法，同事提出的异议有道理，应该给予鼓励。让大家决定是否以你的想法作为出发点。
贡献自己的一份力量－鼓励其他人对某种想法进行修改，使之变得更好。自己分享，他人分享，或者提出他们对问题的分析。
鼓励别人怀疑你的想法－让人倾向于怀疑你的想法而不是本人。公开你的思考过程有助于别人检验你的结论。
3. 与人们预期不一致的示范行为－你为了影响他人行为而做出的示范再被同事看到时时最有效的。
使用四个象限来组织和解释你的思路
一、数据：问题是什么
二、分析：可能的原因是什么
三、方向：应采用哪些策略？
四、下一步：之后应采取哪些具体步骤？
第二部分 做对五步，团队就是你的了
最有用的建议应该简单易记，同时足以解决我们共同工作时可能出现的大部分问题。
03 目标整理术：把团队拧成一股绳
根据“目标”检查团队的工作方式。在分析他人的行为之前，应该先审视一下你自己。你是否拥有一个督促自己有效工作的目标？
1. 培养一项个人目标：制定良好的个人目标
问题：你竭尽所能工作，却常常没有拿得出手的工作成果
通过对大公司主管研究发现，大部分时间都是在打断同事与被同事打断中度过的。我们大部分都把时间花在我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。
原因：你缺少一个良好的目标
把任务目的说清楚对改善员工的表现至关重要。没有目的的工作是一种惩罚，缺乏目标会影响人们的工作效果。不定期的对你们的任务（即目的）进行解释，如何解释你们目前的实际行动？可能的原因：
1) 你的反映针对的是过去的事情，你没有着眼于未来－我们喜欢回顾过去（因为），而不是展望未来（为了）
我是因为什么做这件事情的？ － 追溯过去
我做这件事的目的是什么？ －展望未来
与担负起完成目标的责任相比，按照别人的几个命令行事，把大局问题留给上级去掌控要轻松得多。
过去发生的事情是真实、清晰的，而我们的计划未来是模糊、朦胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费更多的精力。
2) 你已经有了一个目标，但是它不管用
许多团体愿景或目标并不能鼓励它们的员工、指导他们的工作或者帮助他们判断哪些工作更加重要。大部分愿景都存在一个或多个问题－无法激励人们的士气（拥有一个没人关心的目标几乎等同于没有目标）、无助于衡量成功（良好的目标提供衡量成功的某种标准）、没有提供当前的方向（远大目标与勤奋工作必不可少，不过如果你不能把今天做的事情与最终目标联系起来，那么你永远也不能实现目标）
3) 制定目标并非轻而易举
短期计划和长期计划存在差异，展望未来，充满理想主义，一切皆有可能。宏伟目标可能离我们很遥远，我们并不知道怎样才能离它更近一些。
s方法：制订一个能够激励和指导你的目标
1) 不要被动地反应，要主动向前看
良好的目标是制定出来的，不是找出来的。你不需要在回顾过去和展望未来做出选择，可以兼顾二者。回顾过去可以帮助你发下一些可能的目标，知道自己应该做的事情，这些事情的紧急程度以及不如此做的危险。如果你在参加一个管理课程，那么你想得到什么呢？你想学到什么分析方法？你想获得什么技能？如果你所在团队正在研究某个竞争对手，目的是借鉴对手的创意，还是找到对手的缺陷？
专注于实现目标必须要做的工作上，和其他想要做的事情永远存在矛盾。你不可能把生命中的每一秒都用在为实现目标努力中，不过你应该尽可能抓紧时间，减少花在无关活动作为一个目标。
2） 制定一个有助于完成任务的目标
一天的目标，一年的目标，一生的目标，并不是所有的目标都一样优秀，有些目标能帮助你提高效率。 你的目标越大，你完成的工作越多。
一个优秀的目标应该符合四个标准：鼓励你付出更大的努力、有助于对成功进行衡量，对你的付出的努力进行评估、鼓励你从现在开始努力、保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果。
3） 在三个时间段制订目标
宏大的目标和实际的目标都存在问题，最好的建议是不要在两者之间做出选择，而是同时采用这两个目标。通过三个或更多的时间段制订理想的目标，从而获得鼓舞人心的长远目标、本身具有价值的中期目标、一些可以即刻着手去实现的短期目标。
1）鼓舞人心的长远目标
目标有实际意义，足以激发一定的规则热情，才能把一份工作做好。仅仅制定清晰的目标是不够的。你需要预见到未来的情况，以足以证明目前的你离是有价值的。你希望同事们不仅仅实现他们的期望，而且发自内心地为他们所理解的目标努力。
良好的远期目标着眼于未来。不是每个目标都能鼓舞人心。你的长远目标和目前规则关系越大，工作效果就越好。不管是个人目标，还是规则目标。你目前从事的工作有什么有点？远期目标越是不言自明，越有可能意义重大，能够影响和鼓舞哪些正在工作的人们。
2) 路标式的中期目标
你的目标应该能够衡量你的工作效果，在前进道路上有一些衡量进展情况的路标。完美的愿景中应该包含一项中期目标，这个目标应贴切实际，便于测量，而且可以在追逐某个长远目标过程中完成。具有时间限制的清晰中期目标可以衡量你的表现，而且当你发现目标存在问题时，你仍然有纠正的时间。
当你以一个长远目标为方向努力工作，可能你永远也无法实现这个目标，甚至你可能决定突然转向另一个目标。为避免浪费时间，不管是否能完成目标，中期目标本身都应该具有价值。
3) 一些近期目标
鼓舞人心的远期目标为我们的工作提供方向和理由。中期目标可以为我们提供前进路上的一些可以测量的、有价值的路标。此外，我们还需要知道近期应该开展哪些工作，以便让大家投身到这个项目中。
即使制定了远期目标和中期目标，如果你无法回答“下一步做什么”、“我们这个星期应该取得什么结果”这些问题，那么你也很可能无法实现这些目标。你应该通过近期目标拉近你与中期目标乃至长远目标的距离。
很少人愿意认为自己是多余的、自己所做的工作是白费力气。人们往往认为自己目前的工作是很重要的。投入到工作中－尤其是对崇高远大的目标有意义的工作－更有可能让你摆脱疑惑和矛盾心理，坚持工作下去（我们常常坚信目前所做的事情是正确的，我们需要定期检查目标，看看它们是否合理）
根据你想取得的结果制定目标
如果你想做点实事，而不仅仅是希望自己有事可做，那么你的目标最好能体现出你想要完成的工作。最好的目标并不是未来的某些时期你将努力、高效、快乐地工作，而是你在未来的某个时间点取得某种可以衡量的成果。
简单来说，良好的目标应该是名词，而不是形容词。目标可能时产品，是某种形式的报告，高层改变人员的行为也是一种目标。
具体步骤：建立一组目标
不同目标层层递进，各个阶段的努力应该积累起来，它们应该具有相同的方向，长中短期目标性保持一致，它们应共同指明你的前进方向。不要选择组长远目标不一致的短期目标，不管这些短期目标有多简单。优质的目标应该基于三个或更多时间段的一组实实在在的目标。
选择最能激发自信的目标－“我为我们的公司而自豪，我热爱我的工作。”选择有意义的目标，而且让其他人也接受这些目标。
修改近期目标或远期目标，使之互相协调
1) 想一想“出于什么目的？”有时你不太清楚自己长远目标，但是自己明天想取得什么结果。如果对接下来做的事感到犹豫，应该问问自己“为什么？这么做是为了完成什么？” 反复问，直到无法回答为止。探寻动机过程中，你不需要寻找唯一“正确答案”，最好能想出许多可行的目标，然后从中选择。
督促你和你的同事建立清晰的长远目标可以帮助获得深层次的总体行动指引。思考后你们可能回改变之前的中期目标，修改下一步行动计划，使它们与长远目标保持一致。
2) 想一想“通过什么途径实现目标？”怎样实现，明天做什么，哪些中期目标和长期目标一致，怎样通向未来。
明确团队使用这项技能的图景：根据希望实现的结果，制订出一组目标
问题：与他人共同工作时，混乱的目标会阻碍前进（人们喜欢回顾过去，很少会放眼未来）
很多情况下，团队中的一些成员感受不到团队目标给他们带来的激励作用，对工作漠不关心。其他人则努力带领团队朝着不同的方向前进， 他们并没有对公司应取得的目标进行正式的讨论。团队的愿景并没有让人们获得工作上的指引。
1) 有的人不知道团队的目标：告诉他们为什么要这么做
2) 工作目标互相矛盾：一起工作的人越多，人们的目标发生冲突的可能性就越大
3) 你很难让每个人充分投入到工作中：团体中责任感会下降，团队合作的人比独立工作的人更容易犯懒
理想状态：共同制定出一组能够指引和激励团队的目标
所有人都能理解所在团队的目标，就能更好地完成任务。你对团队工作有所贡献，同事也理解你的工作，即使卑微而无聊的工作也会变得非常有价值。
为制定更加有效的行动指引的目标，可以集思广益，集中讨论，制定不同的方案并进行修改。
1) 所有人参与到目标的制定中：一个组织的每个成员都应参与到他所负责的目标的制订中。当高管制定出长远目标或中期目标，各个层级可以对他们的工作进行规划，以便更好地实现组织的长远目标。
管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定的短期目标是否与长远目标一致，是否与员工的工作能力相适应。需要有人站在组织立场上提出“出于什么目的”和“通过什么方式”这种问题。通过检查每个员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工理解它们正在为之努力的长远目标。
2) 所有人都知道同事的短期目标：提供信息和资源，帮助同事实现他的目标，预先避免一些可能与同事产生的冲突。
有无亲身参与了目标的制定，大部分人变得更加努力。
“怎样才能达到这种理想状态？”
如何带人：改善团队制订目标的方式
1) 弄清楚每个任务的目的：从小处入手，即使不重要的任务也要有明确的目标。接到上级指令，应该请他们提供数据，对所有工作来说，原因和目的都很重要。请别人帮忙也应该提出“数据”。发布一个命令或请求，应该花点时间解释一下你的目的。
2) 努力改善团队的目标：面临团队的目标可能缺乏实质内容，目标的制订过程可能无法让普通成员对目标产生的认同感。
寻求“数据”，找出当前愿景背后的理念。发掘目标背后的理念，怎样才能让愿景发挥应有的作用。首先你需要获得关于这个问题更加全面的信息。向管理层提出问题，满意回答则传达，缺乏目标继续提问，引导老板进行思考，并让你的老板在回答之前有充足的时间进行思考。
我们的愿景从何而来？是谁写的？
这份愿景的含义是什么？
你怎样看待这份愿景？
你觉得这份愿景哪些地方吸引你？
这份愿景是何时制定的？之后你的思想是否发生了改变？
此时地位低的人更容易对他人产生影响。没有人因为你想深入了解团队目标而责怪你，需要和一个影响力足够大的资深管理者约定一个合适的交谈时间。引导上级思考这些问题时，应该向他传达这样的信息：我知道您对公司的了解比我多，因此我想向您学习。
实实在在的目标－协助中短期目标－多个时间段目标草案－团队讨论改善。
提供“数据”和“分析”：把你的想法说出来。不要轻言放弃，你觉得公司愿景无法让人产生斗志或无法帮助人们制定决策，其他人可能也会拥有同样的想法。这对公司管理层非常重要。大部分公司上层领导并不知道他们制定的愿景存在问题。应该讨论愿景对你的影响，而不是判断愿景是好是坏。
提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标。指出明确的方向－不提出具体目标，而是提出新目标应该具有的形式，不卷入目标内容的争执中。
提供“下一步”行动：为举行会谈提出具体的建议。良好的目标不会自动出现，需要有人组织大家开个会，把目标制定出来。可以想出一个具体的执行计划。先准备草稿， 与合伙人讨论以获得他的建议，可以以自己的名义或领导的名义写。
采取行动：拟订一组目标作为示范。草稿告诉大家需要怎样的目标，不要请求人们接受这份草稿，让同事传阅和修改，完善，甚至提出不同的目标。
改善目标制定过程，让每个人参与具体目标的制订
寻求“数据”：大家是否对工作目标抱有足够的热情？
提供你的“分析”：其他人制定目标不会像我自己制定的目标那样激励我。
提供方向：让大家参与目标的制订。多阶段制定目标。
04 思考整理术：迅速找到解决问题的方法
只有当人们有办法做到互相协调时，集体思维才能发挥出应有的力量。先培养自己有条理思考，始于事实而终于行动。
培养一项个人技能：有条理地思考
问题：当我们随意思考时，一个复杂的问题可能会变得完全无从下手。
解决方案：运用“辅助工具”进行清晰的思考
系统思维框架－饼图（具体思维和抽象思维，对过去的思考和对未来的思考）
系统思维框架
数据－实际情况或问题
分析－导致目前情况的原因分析
方向－解决这个问题的一个或多个一般方法
下一步－实现某个方法的具体步骤或计划
1) 数据：寻找制定决策所需要的信息
先把问题搞清楚，行动以事实为基础。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下需要解决的问题是什么？“问题”（目前的形势与你能想像到的更为理想的形势之间存在差距）出现之前一切正常，其实很多时候更多的是挑战或机遇
需要处理的信息太多了，你不可能把所有的信息完全掌握，关键的问题在于找出你想要的东西。每个人都戴着有色眼镜，选择那些能够引起他们注意的信息，戴上“无意识选择”的镜片，容易把我们注意力从真正需要做的事情上引开。你是否偏爱生动的信息（具有感染力的信息更吸引眼球，重要信息未必有包装）？你是否对数字过分重视（很多事情无法用数字衡量）？你是否认为你所知道的信息比你不知道的信息更加重要（已知信息做决策）？你是否局限于自己的立场（关注对自己有利，对他人不利的事情 - 成功面前觉得自己的贡献比别人大，失败面前觉得自己的责任比别人小）？
你的观察要有目标，主动改变收集信息的方式。选择独特视觉（突破旧有知识和经验局限，指引我们寻找重要的信息），让重要信息显现出来。不管我们的视觉是否能够放大有用的信息，至少它不能影响我们对于相关信息的收集。
2）你需要关注什么信息 - 检查表的使用
检查表提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是可能遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中收集特定信息所使用的标准。还是的考虑个人视野有限
目标：我们是否制定了一组在不同时间段应完成的目标？
思考：我们是否有按照从症状分析到计划的顺序有条理的思考？我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？我们的理论是否和实际情况相符？我们的思考方向是否相同？
学习：我们是否定期总结经验，吸取教训？我们是否能做到在准备、行动、总结之间迅速切换？
专注：每一项任务都有人负责吗？每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？我们是否鼓励所有人提出自己的想法？
反馈：我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？我们会就具体工作问题互相指导吗？
3）如何避免个人偏见，你可以使用“三个立场”
从三种不同的视觉或立场上看待重大问题：你自己、对方以及中立的第三方。这些方法并不能保证你观察到所有信息，不过他们能帮助你更好地工作。
第一立场：“我”。问问自己：我对局面的整体感受如何？在我看来情况如何？从我个人的角度，我可以获得哪些信息？我认为什么是重要的？
除了观察外界，对自身进行观察。是否感到沮丧、愤怒、心烦意乱？过度自信、自私或对关注自身感到愧疚？根深蒂固的观念？是否存在偏见？特殊兴趣导致忽视一些问题？
不要放弃你的观点，也不要认为自己的观点是错误的。没必要认为自己的感觉不如别人－但你必须意识到，你已经的观点是不完整的。你对自身的局限性认识越深，你的观察水平就越高。
第二立场：“他们”。模仿同事的视角，他们期望看到的场面。找一两个关键人物，用他们每个人的视觉观察你们的项目。如果把你自己想象成你的老板，那他在担心什么呢？他所使用的标准方法是什么呢？他是否存在偏见？老板重视的信息，“站在他们的角度考虑问题”
角色颠倒（向演员学习，试着像另外一个人那样思考和说话，猜测对方目前可能做出的选择）
推测对方目前可能做出的选择（站在对方立场上考虑他面对你提议时如何制定决策，分行列出同意或反对这个建议他觉得可能会出现的结果－了解他反对的顾虑，可以对建议进行修改以获得他的支持），花一点时间去理解对方的观点，最后你可能会节省许多时间
第三立场：“看台之上”。旁观者对局面的看法，你无法做到绝对客观，不过可以更加接近公正的视角。包厢里看演出，足球运动员想象站在看台俯视整个足球场。
仅仅收集信息是不够的，你还需要理解它们的含义。对局面做出解释，以便制定下一步的行动计划。
分析：你应该静下心来寻找原因，而不是立即对眼前的问题作出反应
分析是解决问题的一个关键步骤。你应该寻找能够促成改变的原因，分析局面时，一定要区分两种不同的“原因”：你无法改变的原因和你能够改变的原因。不要对你无法改变的事情叹息，应该关注你能改变的事情。当你分析时，你应该寻找那些能够让你有所行动的原因。
如何对分析进行检验？使用“推演阶梯”
最危险的习惯之一是屏蔽与我们意见相左的信息。人们总喜欢选择与自己意见一致的杂志。如果你和他人得出的结论存在差异，你可以把观察到的事实和得出的结论间的关系表示清楚，将你的推理链条呈现在你和同事面前。
顶层的“结论”（从基本观测数据往上走，对导致不同结论的推理过程进行检查。需要回归到基本事实，看看到底发生了什么，人们说了什么，做了什么，他们如何说、如何做的）
中层的“推理”（逻辑、归纳、演绎对数据处理，故事或模式－相同的数据出发不同的结论）
底层的“数据”（直接观察到的信息，人们的语言和行为，从大信息池提取有限都一部分信息）
提出的问题：我正在关注哪些数据？还有其他可以获取都信息是我想要的吗？我漏掉了哪些可以使用的信息？
当你对一个结论没有把握，你可以回到梯子底部，寻找是否存在与这个结论不一致的数据。找到一个经得起检验的结论……
方向：想出具有创造性的方法
第一二象限的思考可以让你对目前的局面及其原因获得清晰的理解。到第三象限，需要把注意力转移到前方，为未来制定一个或多个策略。不涉及具体计划，只需想出可行的策略，对它们进行评估，小心在这些策略中做出选择。你应该将你的需求和可用资源进行对比，并以此作为基础制定总体计划。
将思考分成三部分：产生想法－评估想法－做出决定
可供选择的方案（头脑风暴，关注数量而非质量）
评估（不同想法优缺点，支持或反对特定想法，对想法进行价值评估）
决定（取舍，并对决定负责，有时可对已做决定做出更改）
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