经常听到有人谈跨界做后端的这个概念。后端与前端站在整个商业模式的角度来设计的话，如果是跨界去做后端的话，那后端的行业也一样有同行在竞争，这不一定具备优势啊？
后端要如何去设计才不会被别人所模仿呢？那我们要如何才能让这个后端与前端锁定得了呢？也就是说如何让客户加入了前端的消费就一定会在我们这有后端的消费，而不会跑去别人那里消费？
又如何来设计这个产品与服务的不断升级的方向呢？即使你把老客户打造成钢丝，那如果说你的后端的产品与服务或者价值、体验、利益等等有一天被竞争对手的创新所超越了，那也就是说客户就有了更好的选择，你觉得他们还可能忠诚吗？
有一家做刀片的厂家，为了后端的销售，把前端做刀片架子作为渠道，刀架子设计的形状只能匹配他们的刀片。他的模式后来被别的电动剃须刀干掉了。
从提问能够看出几点：第一，对跨界的概念并不太清楚；第二、对商业模式的认识不够深刻，应该是理论看得多，缺少真正的商业实践。可以简单的解答一下。
首先，跨界做后端是两种市场压力下做走的道理。
第一种：我的产品存在严重的竞争，为了避开竞争，我需要提高我的服务品质，这样我就能有更多优势获得客户的认可，同时如果我还能够把价格压到更低，那优势就更大了；此时，问题就来了，服务品质提升，价格降低，我的利润就没有了，甚至要会亏本，此时怎么办呢？
可以从三个方面来实现自己的利润：
1、我砍掉更多的业务，集中一个业务，把服务品质提上来，这种做到聚焦之后，不但竞争力更强了，服务成本也降低了，集中批量采购，原料成本也降低了；
2、整合产业链上游，我的店虽然不赚钱，但是我自己来做原材料的生产，我的原材料赚了钱，这就是为什么商业模式里面有产业链的整合，这也是提高利润降低成本的表现；
3、集中研发，集中服务，集中采购和上游产业链整合，让我的成本降低了，利润有了，为了让利润更大化，我可以借助自己的客户，从他们身上赚更多的钱，给他们提供其他配套和相关联的后端服务；
其实说白了，这种后端是站在自己本身产品竞争激烈的情况下所产生的必然反应，是市场竞争所带来的必然结果。
第二种：把自己的产品变后端我自己的产品和服务本身就有很强的优势，但是在活动用户上存在阻力，所以我就设置一个前端的公司来获取用户，然后把用户导入到我公司本身的产品和服务上来赚钱。
打个比方：我是做营销型网站业务的，一开始要业务员去做陌生拜访，让企业来做营销型网站，这个沟通成本比较高。所以我前端成立一家培训公司，销售课程，高价值课程，企业可以免费参加。表面上营销型网站系统是培训公司的后端，其实是营销型网站系统的公司为了搞业务，搞了一个培训公司搞客户。
比如我的公司是做金融投资理财，我如何获得更多的客户呢？开一个家政保洁公司，你在别人的保洁公司充值6000 元的年卡，什么送的东西都没有。但是你在我的保洁公司充值 6000 元的年卡，其中 3000 元给你打到了我们理财公司的账户，你只要去公司激活就行了。这样，是不是很顺理成章的就把优质的客户弄过去了。
为什么保洁公司充值 6000 元，还可以返 3000 元到理财账户呢？因为保洁公司压根就不求赚钱，只求把客户搞过去。同时正因为有这个举动，这个保洁公司肯定把其他保洁公司的生意都抢了，这就是前端后端的搭配组合。
还有如何才能避免竞争对手模仿，有三个防止对手模仿的参考：
1、挖掘与培养大量的人才，商业的竞争就是人才的竞争，没有人才，什么都扯谈，可以模仿你的表面，但模仿不了你的团队；
2、速度，快速跑马圈地，把顾客圈到手上，有了大量的粉丝基数，你就可以整合更多的资源来服务你的顾客；
3、战略方向，表面上都是打仗，但是最终的战略方向很大程度上确定了战争的胜利；日本人为什么在中国失败，因为战略方向失败了，日本的正确战略是发展海洋贸易，而他们却想侵略内陆获取物资；战略+人才+速度。是核心竞争壁垒，说白了，这三者还看领导人的思维。
问题中提到，就算打造了钢丝级的客户，如果对手的产品比你强，他还是会选择别人。这个问题的回答是肯定的，肯定选择别人！所以需要不断的进步！还有，打造钢丝级客户的目的要搞明白，是为了打败那些跟你产品服务差不多的，但是从来不注重客户培育和用户体验的人。所以这些问题都不矛盾。
大家不要自己胡思乱想设计这个模式设计那个模式，相信大家都看到很多人是因为：自己什么都不懂就去设计模式这些，结果把自己玩死了，建议大家去找一些专业的老师去策划，或者多学一些思维方案案例等，等积累的足够多了再开始着手策划！
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好了，今天的分享先到这。请注意，如果你把它当一个故事看了也许你将一无所获，我们应该要深度的挖掘其背后的本质，这样才能让自己更快的成长，这也将是我分享的价值所在。
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