今天学习《第二章你的组织有学习障碍吗？》在这一章中讲述了7个学习障碍，如下：
障碍1. “我就是我的职位”
障碍2. “敌人在外部”
障碍3. 掌控的幻觉
障碍4. 执着于事件
障碍5. 煮蛙寓言
障碍6. 从经验中学习的错觉
障碍7. 管理团队的神话
如果你对每一个障碍都感兴趣，你可以看书中内容，或者在网络上查找。今天的拆页是障碍四，执著于事件。
拆页二
来自《第二章 你的组织有学习障碍吗？》 P23
障碍4 执著于事件
有两个孩子在操场上打起来了，你过去劝架。露茜说：“他抢了我的球我才打他的。”汤米说：“她不让我玩她的飞机我才拿她的球的。”露茜说：“他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了。”我们是充满智慧的成年人，于是我们说：“嘿，嘿，孩子们，你们要好好一起玩啊。”但是，我们自己在陷入争执时所说所做的，真和孩子们有什么不同吗?我们都有一种惯性思维，即把生命看成是一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。
组织机构中的交谈都被事件所主导：上个月的销售额、新的预算裁减、上季度的利润、谁得到升迁或被解雇了、竞争对手新推出的产品、我们推迟发布新产品的通知，等等。同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注：无论如何，什么事超过两天就不是“新闻”了。强调事件导致了“事件式”的诠释描述：“今天道琼斯工业平均指数下降了16点”，报纸报道说，“因为昨天发布了第四季度利润走低的预期。”这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
我们对个别事件的执著，其实也是生物进化给我们的程序编码中的部分。试想你要构思处于生存竞争中的洞穴人，对宇宙的沉思冥想能力将不会是一项优先设计标准。重要的指标会是察觉左侧后方的剑齿虎，并迅速作出反应。好像是对我们的嘲弄，今天我们的组织和社会所面对的主要生存威胁，并不是来自突发事件，而恰恰是来自缓慢渐进的过程：军备竞赛、环境恶化、社会公共学校系统的衰败、公司产品设计或质量(相对于竞争对手)的下滑等等，这些都是缓慢渐进的过程。
如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
「I，重述知识」
请简述执著于事件这个障碍，需要说明这个障碍对什么产生了影响。
当一个组织的日常时间，都被短期事件填满的时候，那么这个组织就没有时间进行着眼于全局与未来的成长性学习与思考。当我们关注点在短期事件时，最好的结果是对经常出现的小事件能进行短期预测，作出眼前认为是最佳的反应。比如企业所生产的产品处于产品生命周期的衰退期时，你还在加大广告投入，更换产品包装，提高产品产量等方面下功夫，而不是在怎么开发新产品、转变企业方向等方面进行创新，那么，离死还有多远呢？
执着于事件，对于急需解决的问题，对于事务性工作的中低层管理人员及普通员工，是有助于提高工作效率的。但对于企业中高层管理者，对创意、开发、研发、企划等员工来说，过于执着于事件，则不利于全局考虑，不利于为长远发展考虑，不利于创新与学习。
最好的操作是，用执着于事件的方法去解决眼前的事情，用执着于未来去进行思考与创新，在两者之间能进行自如地切换。根据需要、根据人群自如地选择。当然，中低层事务性人员，如果适当地不定期地也进行执着未来的思考，是有助于上下达于一致的理想与愿景的。高层战略性工作之余，也不定期下基层，执着于事件解决一些基层困难，了解基层实情，也是有利于决策，以及有利于团结的。
「A1，激活经验」
不知你是否有这个障碍，我有，而且还不少，嘿嘿。比如我曾经执著孩子每天是否完成作业这个事件，忽视了孩子其实是面对大量的作业难以坚持做完，并不是不会，（省略细节描述呵），没有注意到他缺乏的是吃苦和拼搏精神，没有在他的成长道路中有系统的给与培养；我在管理下属时，执著培训经理的每天工作计划是否完成这个事件，（省略细节描述呵），忘记了那个时候培训工作刚刚起步，那是一个完整的体系，牵一发动全身，没有给到他足够的资源和帮助他建立好这个系统。
你呢，是否也有类似的障碍呢？
执着于事件，执着于眼前，这个障碍在我儿子的学习上面，特别明显，我也特别地纠结。才上初一，每天早上六点十分起床，晚上六点半才到家，吃过晚饭后，作业得做到十点，还经常做不完。
而且我还知道，他现在学的东西，对于以后的人生来说，很多东西都用不上。而有好多题目，他是会做的，但是老师布置作业，不是针对一个同学，是针对全体同学，会做的还是要完成，不然老师先是短信告知，然后在群里公布名单，最后可能要单独沟通了。
想起第五项修炼中的一句话，大意是：不改变现有的教育体系，不可能改变现有的管理体系。流行的管理体系中存在的问题，大多都源于现有的教育体系。
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