我给高管们做教练时，遇到的问题基本就两类，一类是怎样平衡工作与生活，另一类是怎样处理复杂但重要的关系。
卢梭说过一句名言：“人生而自由，却无往不在枷锁之中。”我借用一下，“人，无往不在关系之中。”
为什么这么说呢？先给你讲个我亲身经历的故事。
我记得，我在IBM刚转正的时候，有一次碰巧和当时的首席代表迈克聊天，忘了聊到什么了，我老气横秋地叹了一句：“职场环境太复杂，我不喜欢人事斗争。”
话是这么说，但当时的我只是个小白萝卜头，哪儿懂什么斗争呢，只是觉得职场关系真挺复杂。
听到我这么说，迈克就笑了，他说：“人际关系就像空气，有人的地方就有，与你喜欢与否无关。”
没错，后来我做到企业高管，才真正发现，复杂的人际关系是无处不在。而且越往上走，随着权力越大，更是“牵一缕关系而动全局”。
但是，面对这种局面，管理者不但不能躲，还得主动学会驾驭。
所以，我后来会一直提醒自己，人无往不在关系之中。
那怎样才能处理好这种复杂关系呢？
其实，并不是每天每时每刻都想着顾着，而是要把握住关键的特殊情况，重点发力。
我总结了三种需要着重注意的情况。
第一种，是你刚刚稳定的关系出现了变化，比如调岗了，身边的关系出现了变化；
第二种，是你团队的人和你的思维习惯完全相反，比如你更看重战略、大局观层面，但你周围的人天天揪着细节不放，而你又不得不顾及到他的想法，那自然关系会出现问题；
第三种，是你长时间承受很大的压力。这时候，你被压力笼罩着，很容易顾不上周围的重要关系。
面对这三种情况，很多人的处理方式，要么是逃避，能躲就躲，但这不是长久之计，低头不见抬头见啊；要么是讨好型相处，低三下四，时间久了自己也受不了啊。
这时候，就可以发挥“教练”的作用。教练式领导力，就是要帮你厘清与人的关系。当然，还能帮你厘清与自己的关系。
1.利益相关者关系历
那怎么用教练式领导力，处理好复杂关系呢？
在这里，我分享给你一个工具，叫做利益相关者关系历。就是把和你利益相关的人，都放在一个表格当中。
这个表格由三个部分组成。
第一，谁是你重要的利益相关者；
第二，关于他的注意事项都有什么；
第三，处理和他关系的底线。
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下面，我们就对照着这个表格，详细来说说。
咱们先来说第一步，谁是利益相关者。
这里我们只写重要的人，“重要关系”不仅是上级，还包括“上下左右”。但既然是“重要”，自然也就不是全部，需要有意识地加以识别， 单凭感觉或习惯，是不够的。
那要如何判断谁是重要的人呢？我也有一个标准，你可以参考，那就是你自己的本职职责。
无论是上级、平级，还是下级，都有重要相关者，最重要的“锚点”，就是你个人的本职职责，看谁和你的本职工作相关。
好，判断出来以后，你就把他们的名字写在“利益相关者”这一栏的下面。
接下来，咱们来看第二步。
就是将关于重要的利益相关者的注意事项逐一列出，包括关切点，必须在他面前留下的印象，必须在他面前避免的印象，以及必要的“行动历”，日历的“历”，和准备要点。
关切点是这个人看重什么，比如有的人看重细节，那细节就是关切点；
必须留下的印象，是跟关切点紧密相连的，他关切什么，你就要给他留下什么方面的正面印象。比如说你的上级看重细节，那你要给他留下的印象就得是严谨、缜密；
既然有必须留下的印象，那就意味着，还要有一栏是必须避免的印象，也就是不要踩到对方的雷点。
比如在很看重细节的上级面前，就你汇报时就不能经常只说个大概，给他留下不重视细节的印象。
好，列出这些后，我们就该采取行动了，也就是列出“重要的行动历”。比如，对看重细节的上级，你的“重要行动历”，就可以是“项目过程及时同步和汇报”“文档前后逻辑严密”等等。
那为了做到这些，你肯定还需要提前准备，怎么做呢？
比如还是给一个看重细节的老板汇报，过去你可能很得意地说“我们进度提前了5天”，那他很有可能眉毛一挑，问你“是这样的结论吗？”
你看，他看重的是你怎么推导出来的。但现在，你提前做了准备，在他追问你时，你就可以把进度明细表先给他看，再说是怎么做到的，用了多少资源，一共多少投入等等。
你看，这样的话，你展示的都是他关切的地方，那你还愁他总是挑战你吗？
当然，除了这些，你还可以根据你观察到的特点，自己在表格后面随时补充注意事项，丰富这份独属于你的关系历。
等把表格填好，要和谁建立关系、必须留下什么印象、为此要怎么做，你就都一清二楚了。
但你可以会问，如果遇到价值观不一致的、有矛盾的人，怎么办？
我认为，处理相关利益者的关系，锚点是你的工作职责，基本底线是价值观。
当遇到价值观相悖、人品实在不好的重要相关者时，你就需要根据自己的价值观来判断。
在这里，我引用一段在微信朋友圈看到的来自《人民日报》的摘抄，是这么说的“如果你觉得你的公司不好，你就去优化它；如果你觉得领导不好，你就去努力提升，自己当领导……”
这话挺励志的，虽然做起来不容易，但说得在理儿上。实在绕不过去、忍不了，也不可能取而代之，那就潇洒离开吧，不必纠结，更不必做怨妇。
毕竟“因公司而加入，因上级而离开”本来就是职场常见的景象。
2.注意事项
这就是利益相关者关系历的用法了。
要用这个工具，最重要的“心法”，其实是“同理心”。
你需要站在利益相关者的角度，充分同理他的关切点以及性格特征，才能知道如何行动最有效、最能和他处理好关系。
那怎么训练这种“同理心”呢？
我的方法很朴素，但真的很好用，就是换位思考。具体做法，我也推荐你试试两种方式。
一个是你发言的时候，要看利益相关者的表情，这是你应该习惯去看的。但同时，你还要看和你平级的人发言讲什么，他们汇报的信息和重点是什么。这就是所谓的“知己知彼”。
另外一方面，你要去观察利益相关者什么时候专注、什么时候不耐烦、什么时候提问，再去推理一下，他为什么这时候好奇、兴奋或者皱眉头呢？
除此之外，你真的要站在对方角度去思考问题。
我之前辅导一位客户写他的“关系历”，他的利益相关者是大老板，那大老板最关心的是什么呢？
我的客户居然写上“我团队的士气”。这就还是以自己为中心，没有充分同理。
我当时就笑了，说“你别臭美了，这是你的事儿，你的大老板作为一个管理上市公司的集团董事长，下面管了多少了大BU啊，对他来说最关切的是这些核心干部的稳定，如果有异动，你最好提前告诉他，并让他知道风险度以及备份方案。”
如果有条件，这时候你旁边有个镜像的教练，那就非常重要。
如果咱没有教练指导，你就问问旁边的人，说“我觉得咱老大最关切的是这个，你觉得我这靠谱吗？”这样，你可能得到更多的答案，你可以都去试试看，总能找到的。
那最后，如果你现在已经有了关系历，我建议在两个时间点更新一次，一个是你周围密切的重要利益相关者变化的时候，那另外一个时间点，是年初或年底，最起码你也得捋一次。
3.小结
总结一下，用“利益相关者关系历”的时候，要先从你自己的本职责任出发，找到相关者，再将关于重要的利益相关者的注意事项逐一列出，比如必须建立与保持的关系，必须避免的印象，以及必要的“行动历”，最后要有基本的价值观，如果人品实在不好，可以自行判断。
其中，最重要的心法是“同理心”，一定要真的换位思考，这是你处理好重要关系的核心要素。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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