在人人都是产品经理上面看到的好文章，觉得很不错，复制整理了一下：

第一章：产品经理介绍

在近100年里，人类从电气时代走向了信息时代，最具表现的就是互联网的诞生，在过去的前几十年里，互联网发展早期的时候我们还没有太强烈的感受。但是随着网络的普遍和发展，以及中国3G服务的成熟和商用，互联网产品的跨界潜能瞬间爆发，软硬件的服务理念再次被革新。互联网、移动互联网、物联网这三网大发展，从业人员的认知也被再教育，互联网产品不仅仅纯线上服务，还能深入到我们生活的方方面面，任何服务也能被互联网跨界渗入。随着互联网发展的促进，为了提升从业人员的专注力和效率，所以岗位职责也越来越细化，因此也催化了一个中间枢纽岗位：产品经理。

1、产品经理职业介绍

经理在传统意义里是一个具有行政权的管理者，但是互联网产品经理的经理却不是行政意义上的管理者。很多人把产品经理比喻成是自己产品的CEO，这种说法其实是夸大的，在实际中产品经理在公司里控制的资源是有限的，也几乎没有人的职责是需要向产品经理汇报工作的，甚至在某些职责不清的公司里，产品经理的话语权也是极少的。

这是产品经理职位诞生初期的现状，并且由于工作内容没有具体的量化，所以有时就连我们自己也无法向别人解释自己工作到底是什么。但是随着职业认知的深入，产品经理的职责也便清晰了起来。互联网产品经理是互联网公司中的一种职能，负责互联网产品的规划和设计，以及互联网产品生命周期的管理。

2、产品经理职能介绍

每个公司或团队对产品经理的定义是不一样的，甚至有时候在同一个团队里每天的定义都不一样。但是通常是跳不出以下三个职能的：

2.1、功能型产品经理

功能型产品经理主要就是设计功能。通常都是刚入门或入门不久的产品经理，像产品助理也是属于功能型。功能型产品经理一般只需要懂各类产品工作中的软件使用以及各种产品模式的功能结构，懂得这两大项就完全可以胜任工作了。

产品软件比如Office办公软件、思维导图软件、原型设计软件；产品模式比如B2C、O2O、SNS等等各类产品的功能结构和运作模式。比如公司需要做一个B2C模式的电子商务网站，功能型产品经理就只需要将B2C模式的功能规划和设计出来就可以了，一般不用全局性考虑产品的后续运营。所以功能型产品经理更像是一个工匠，但是这类产品经理也不是轻易胜任的，需要懂各类模式的产品功能结构是什么样的和怎么实现的，当公司提出需求的时候，能够第一时间就对产品形态和功能结构有一个初步思路。

2.2、运营型产品经理

运营型产品经理就需要对产品进行全局性思考，负责产品的整体规划，能够独立完成产品策划，并且考虑产品的后续运营和拓展。我经常说产品和运营不分家，所以运营型产品经理不仅仅需要考虑产品实现，还要考虑产品市场以及运营。这个就需要我们有很多行业知识的积累和思考，不仅要懂产品、懂用户体验，还要懂市场、懂运营。

2.3、管理型产品经理

管理型产品经理就偏向于行政意义上的管理者了，比如产品总监。管理型产品经理会对公司的产品线进行管理，沟通和协调公司资源，对接产品和业务，所以管理型产品经理有很强的战略思维和决断能力。通常这种职位会在大公司或者有多个产品经理的公司里出现，凡是公司里有很多产品经理，就会有管理型产品经理负责整体管理，担任产品部门的经理或总监，因此管理型产品经理不仅仅具备功能型和运营型产品经理的职能，还具备很强的团队和项目管理能力。

3、产品经理发展介绍

在业界中大家普遍认为产品经理是CEO学前班。其实一点也不假，主要是产品经理更容易成为公司CEO，相比其他职位，产品经理非常有优势接任CEO。产品经理是互联网公司中众多职位里唯一的枢纽型岗位，担任的职责非常全面，接触和学习的知识自然也比较综合。市场、运营、技术、设计、项目管理等等职位的知识都有接触，并且因为是枢纽岗位，所以在众多职位间的沟通能力也得到了锻炼，在担任CEO的时候相比其他职位的优势便突现了出来。

相比接任CEO，更多的产品经理会选择自己创业，担任自己公司的CEO。由于产品经理的职责是负责产品的规划和设计，所以为了产品在市场上的竞争力，产品经理需要不断的调研市场，提升产品的体验和市场价值。因此产品经理需要经常关注和研究行业动态，以及研究各类产品形态、挖掘用户需求，在这个过程中，产品经理更容易产生很多创新的想法。对于没有内部创业制度的公司而言，产品经理就会选择自主创业，担任自己公司的CEO。除此之外，随着互联网职业的细化发展，产品经理已经成为了互联网公司的标配职位，在大公司里，产品的前台、后台、手机端等等都会配一个或者多个产品经理，手机端还会分Android手机和iOS手机，所以在就业中，产品经理未来发展也不是问题，工作年限越久、经验积累越多，越有竞争力。

4、产品经理工作内容

关于产品经理的工作内容，我在互联网上看到一个非常认同的观点，这个观点来自Josh Elman，他曾在Twitter、Facebook和LinkedIn等公司负责过产品部门的工作。

原句：Help your team (and company) ship the right product to your users

翻译成中文为：帮助团队（和公司）为用户打造正确的产品

精简的解读这句话，首先就是帮助团队或公司，也就是首要考虑公司的战略方向和阶段目标，然后在这个基础上，根据产品定位去挖掘用户需求，最后沟通和协调团队实现产品。

具体的工作内容如下：

① 竞品分析：分析竞争对手的产品，寻找和研究对手的优点和优势。

② 产品策划：规划和设计自己的产品，定义产品功能和价值。

③ 需求实现：沟通和协调团队里的相关同事共同完成需求的研发和上线。

④ 迭代优化：收集反馈、挖掘新需求，对产品进行迭代优化和升级。

5、入门前的心理准备

通过上面的介绍，如果你确定、肯定以及一定要从事产品经理工作，那么这一小节我就分享一些职业的要求和心态，帮助新入门的产品经理做一个心理准备。

5.1、前提条件

① 兴趣是必须的

产品经理是一个非常消耗人意志力的职位，所以浓厚的兴趣支撑，可以给我们提供源源不断的动力。无论我们做什么，如果没有兴趣，很容易会枯燥，会放弃。

② 不要做伸手党

产品经理是一个主动思考型的角色，所以我们不要做伸手党，凡事自己去挖掘和寻找解决方案或答案，而不是有问题直接向别人伸手要。我们需要学会自己主动探知，在探知的基础上我们再和别人一起讨论交流，并且在探知的过程中，在得到答案的时候还能学习到其中的其它知识，这能帮助我们积累周边知识。通常做伸手党的人都是不知道怎么去挖掘和寻找问题答案的方法，所以在下一章节中，我会分享一些我总结的技巧方法。

③ 务实，不浮夸

由于互联网是一个快速发展的行业，加上工作和社会的环境，很容易导致从业人员浮躁起来，无论是产品规划还是职业规划，最常见的浮躁现象就是急于求成。

产品经理是一个天性就务实的职位，就像盖房子一样，是一砖一瓦的盖起来，不能浮夸、不能偷工减料。这一点是和程序员非常像的，程序是一行一行代码写出来的，功能实现的代码不能少一个字符，少了就会出现bug，也不能多，太多就浮肿，容易导致程序崩溃。

5.2、工作心态

① 需要工作外的努力

无论产品还是说其他工作，想要进步仅仅靠工作中积累是不够的，除了日常工作外，我们还需要更多努力。产品经理是主动思考创作类的职位，需要我们有很多综合知识，不仅要懂产品、还要懂运营、懂市场、懂营销，懂的越多对工作越有利，在产品规划和设计中考虑的就更全面、更完善。所以工作之外，我们不能懒，必须身兼数职的去接触、去学习、去积累，还要关注互联网资讯、了解产品形态，研究各类产品模式，不断丰富自己的视野，特别是千变万化的互联网行业，每天都在变化，每天都要关注和学习。

② 受得了委屈和挫折

很多新人可能抱着一腔热血，像打鸡血一样为公司奋斗，但是最终鸡血却洒了一地，倍感挫折和委屈。这种感觉来自方方面面，比如给公司提的方案被否定、比如和同事沟通不顺、比如设计的产品功能或原型被打回重做。这个时候新人可能就会感觉到很委屈很受挫。

作为一个职场老人，这样的感觉是没有什么大惊小怪的，无论是产品工作还是其他职业的工作，受挫是很正常的事。本身产品经理就是一个创作类职位，工作中构思的方案或功能，不一定符合所有人的观点，另外如果作为一名职场新人，在没有太多工作经验的情况下，提出的方案很有可能会缺少全面的考虑，在细节或市场层面上，不具备可行性。也有可能提出的方案确实是一个不错的想法，但是可能新人还没有学会更好的沟通技巧，在方案宣讲的时候导致听者理解偏差。原因可能有很多种，最主要的就是新人还没有掌握更多经验知识，还没有能力支撑起一个论点的确立，受挫也就成了很常见的情况，然而这也是帮助我们成长的方式。

无论是职场新人还是有职场经验的人转型过来的，只要是第一次做产品经理，那都是新入门。由于新入门的人在行业认知和工作经验方面都很少，公司为了降低出错机率，所以很多时候会让新人做一些周边杂事，比如只让新人画产品原型。这个时候新人也很容易感觉到委屈，很容易会这样抱怨：我是来做产品经理的，是策划和规划产品的，不是来画原型的。但是换个角度想想，作为新入门的产品经理，在工作的前一两年实际上是职业投入期，也就是学习期，我们需要花时间和精力去学习和积累职业知识，等我们经验丰富了之后，才是收益期，那个时候我们才有更多话语权，策划方案或者说问题的时候也能说到点子上，所以在学习期最主要的就是有没有学习的机会，至于学习机会，很多时候公司已经给我们了，只是我们没有意识到。

③ 善于挖掘性的思考

如果我们养成了挖掘性的思考习惯，那么很多时候，我们就会主动的多角度的想问题。比如方案被否定，我们挖掘性的思考更深层次的含意，是不是我们写的不够好，那么我们就去请教哪里不好，然后研究完善这方面的缺点；再比如被否定是因为在沟通中没有讲清楚方案，那么我们就去研究怎么改进自己的沟通技巧。

经常见到新人抱怨在工作中没有学习的机会，但是实际上工作给了机会，只是没有换个角度去看待问题，所以没有意识到。比如工作单一只是画产品原型，如果挖掘性的思考一下，问问自己画原型是简单的工作吗？有没有难度？很多人可能会觉得画产品原型就是一个工匠，没有实际意义，但是换个角度想想，画原型也是产品设计，我们设计的原型是最好的吗？原型里需要体现的比如SEO、用户体验，这些考虑进去了吗？用户体验的交互设计是符合用户习惯的吗？为什么这个按钮放在这边，而不是那边，如果放在那边可以吗？影响体验吗？这些东西我们考虑过吗？所以如果我们挖掘性思考一下，就算画原型也是一个非常有学习的工作内容，像SEO、用户体验，这些都有专门的职位，是一门学科知识，通过画原型，可以让我们接触和实践这方面的知识，难道不是一个学习的机会吗？而且画原型是一个充分考验产品经理能不能理解并转化需求，如果领悟错误的话，画出来的原型也不会正确。

所以无论是策划方案，还是工作或学习，我们需要放平心态，静下心来挖掘性的思考一下，换个角度去感受一下思路。

第二章：产品规划

产品规划是指产品经理通过调查研究，在了解市场、了解用户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及了解技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出符合公司和产品定位的规划计划。产品规划是一个战略和战术的策划过程，需要把握市场机会，提供满足用户需要的产品，完成产品的远景目标。

1、产品规划介绍

产品规划是产品经理众多职责中的一项，也是最主要的常规工作内容。产品规划的工作流程也是一种产品需求分析的过程，主要分为获取需求、分析需求、决策需求。

无论是新产品，还是迭代产品，在规划之前都是先从一个想法开始的，所以产品规划首先是获取这个想法或需求，然后对需求进行分析和判断，决策需求的可行性，再对可行的需求评估优先级，安排实施计划，这个过程就是产品规划，也是产品需求分析。

产品需求来自方方面面，由不同的人产生想法并表述反馈给产品经理，主要来自公司内部(老板或领导、其他部门或同事)、外部(用户、客户、合作伙伴)、还有产品经理自己(调研策划或灵感)。产品规划的工作中，需求决策是一个带有主观因素的过程，有时候主观意识来自领导，有时候来自产品经理自己。这些主观因素会直接影响到产品规划，有时候会带来好的效果，而有时候会带来不好的效果，甚至是适得其反的效果。但是在主观因素之外，产品需求的分析、决策、可行性、轻重缓急等等评估都是有参考标准的，分别可以归纳为三个考虑因素和四个设计理念。

2、产品规划的考虑因素

2.1、战略方向

战略方向是一个很宏观的方向，这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考范围和目标，在实施的过程中又细化成各个阶段，在每个阶段里需要实现的目标又是不一样的，因而需求分析和判断的时候，就要学会取舍决策，放弃或延后不重要的需求。

常见的战略阶段分别为起步阶段、发展阶段、迭代阶段。在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是将产品快速推出市场验证产品的可行性。到了发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值。当到了迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试。战略因素除了市场层面，还有公司内部层面的战略，产品在公司整体战略中的意义程度决定了产品实施的资源、资金、人力等方面的投入力度，这些力度直接影响产品决策的实施计划。比如在大公司中有很多产品只是战略布局中需要有这个产品的存在，但这个产品不是公司的核心产品，所以在公司层面的战略中不会投入很多的支持，因此负责这个产品的产品经理在产品规划时，就要考虑到这个因素，避免规划出来的需求没有支持实现。

战略分阶段，阶段分版本，通过这样细化需求标准，决策每个版本需要实现的核心是什么，其中需要考虑产品定位、用户需求和当前的环境，从而决定需求分析和判断的标准。因为再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的需求重心。通过战略因素，可以让我们认识需求决策要参考阶段规划，并不是所有“有用的需求”都要一次实现，这一点需要我们拥有项目管理的一些常识，更多的需要经验积累。

2.2、产品定位

产品定位和战略方向是有一些重叠因素的，但是战略方向更偏向于市场和公司，而产品定位更注重功能定义，所以产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位。通过产品定位，可以明确功能需求的界线，在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否符合产品定位。

2.3、用户需求

我们做出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求，所以用户需求也是我们非常重要的考虑因素。在产品规划中用户需求的参考因素，我们需要注重两个方面，分别是“不把需要当成需求、不把产品形态当成本质”。

① 不把需要当成需求

我曾经公开过一张产品知识结构图，并表示有意要系统化的整理一下产品知识，可能会写一本书。但是之后因为工作忙，就一直没有提上日程，所以很多朋友会私下询问我进度，并且表示非常感兴趣。

这部分群体的需求看似就是产品经理书籍，但实际上这不是真正的需求，他们希望得到的是一个系统化的产品经理知识，而书籍只是这个知识的载体，所以如果我满足了他们的需求，至于载体是实体书还是视频教程，这对他们来说并不是非常重要的。

所以我们需要认清用户的真正需求是什么，不要把用户需要书籍当成需求。最后我结合自己的战略和定位，我决定了采用视频的方式满足用户需求，因为视频更生动，并且在市场和商业价值上都比书籍更有优势，也更适合我现阶段可以立马实现的。基于对市场、用户、环境、价值等方面的考量，最终我出版了《杰出产品经理课》的视频教程。

② 不把产品形态当成本质

在接下来的章节中我会为大家讲解一个产品策划的案例，这个案例中“行李箱”是用户的形态，但真正意义上却不是产品的本质。如果我们把形态当成本质，那么在产品规划和设计时就会把聚焦点放在“行李箱”上面，这样策划出来的方案就很难突破固有形式。

行李箱的本质是大众人群在出行中携带的一个物体，如果将这个概念交给用户的时候，用户出行需要携带一个物体，那么此时的体会就完全不是对行李箱那样了。通过这个概念的调研我们才能看清本质，得到真正的本质反馈。通过用户需求，可以帮助我们更准确的把握产品规划，增加产品在市场中的价值，提升用户体验和使用率。

2.4、范例讨论

基于上述的三个考虑因素，帮助我们在产品规划时界定了一个考虑范围，在此列举一个例子供大家参考。比如公司战略方向是做一个母婴社区，产品定位是母婴互助交流平台，战略发展阶段是起步阶段，如果有两个需求，第一个是支持会员在交流中艾特其他会员，另一个是支持根据用户喜好匹配广告功能。针对这样的情况，两个需求我们自己决策呢？

第一个需求，会员在交流中可以艾特其他会员，这个充分体现了产品定位的特性，有效提升互助交流平台的价值，通过艾特提升会员与会员之间的互助交流。第二个需求，根据用户喜好匹配广告功能可以帮助产品进行商业化尝试，实现产品变现的可能。

每个公司或每个产品经理都有自己的环境和决策标准，但是如果是我，我会选择优先实现会员艾特功能。考虑战略阶段为起步阶段，在这个阶段里，通常产品还没有占领市场绝对份额，此时进行商业化功能的研发，容易导致“能够提升用户体验的需求”没办法快速实现，如果用户需求和商业需求同步进行，更容易导致团队精力不聚焦。一旦精力分散就容易会出现未经深思熟虑的需求进入执行层面，这些因素很容易导致产品没有明确的方向、团队成员疲于奔命但却没有实际的成果。

如果团队有非常条理性的策略和有很强的执行力，那么并行需求的实现自然没有问题，通常这种情况都出现在稳定的团队当中，很少起步阶段的团队就能熟练配合。出于我的产品思维，在起步阶段的时候，我会优先考虑产品的用户需求。当然我的决策也不一定是完美的，这个例子只是提供给大家一个思考的议题。

3、产品规划的设计理念

产品规划中策略层面的考虑因素帮助我们界定了决策范围，但是这个还远远不够，当策略制定之后，我们就需要细化到设计层面，到了产品设计时，功能定义的细节便被提到了讨论当中。

产品规划的设计是秉承以用户为中心的设计理念，以用户体验度为原则，对产品功能和体验进行研究并开展设计。通常可以分为四个优先等级，形成一个金字塔式的设计理念。

3.1、有用：识别需求的有效性，抓住核心需求

对于新产品来说，优先且重要的任务是定义产品对使用者“有用”，“有用”是我们在定义及开发之前需要明确的一个产品方向，确保产品有着明确的功能定义和用户定义。

比如冰箱的核心功能定义是保鲜和冷冻，用户定义自然也是使用这两种功能的群体，如果一个冰箱有着时尚的外观和实用的扩展功能，但就是保鲜或冷冻的功能不够完善，那么对于用户来说了，这也是失败的产品，因产品的核心价值对于用户群体没有用。

3.2、可用：重塑并保障需求，满足不同使用场景

当我们了解了产品的方向，那么在开发时就要确保产品“可用”，“可用”是保障一个产品的审核标准，确保产品不会有功能性BUG的出现，确保产品的安全、速度、兼容、流畅等方面的性能。

比如银行网站的核心功能定义是网上银行，虽然网银满足了“有用”，但是却在“可用”上非常差劲，例如不支持非IE浏览器，这就导致了非IE使用环境的用户无法使用网银功能。

3.3、易用：梳理结构流程，便于用户使用

在满足了“有用”和“可用”的前提下，我们才会注重产品的“易用”和“好用”，而这两者就包含了诸多细节，需要我们花心思深入的挖掘和研究。

“易用”的设计理念就是用户体验，需要我们在产品设计时，充分考虑用户行为习惯和使用场景，减化用户的学习成本、使用成本。

比如QQ邮箱和网易邮箱，如果根据天或周进行批量删除邮件时，在选择项上面，QQ邮箱只需要操作两步，但是网易邮箱就要很多步，从这个细节上就看出了用户体验，网易无形中增加了用户的使用成本。

现如今垃圾邮件和无意义的订阅邮件越来越多，当一个邮箱使用很久之后，每天都会收到一些需要删除的邮件，因此删除功能对于邮箱使用者来说，也是比较重要的一个功能，因此QQ邮箱在易用性上就超越了网易邮箱。

3.4、好用：优化设计界面，符合用户群体喜好

在满足了以上三个条件之后，产品在追求用户体验的层面上就会注重视觉的表现，从视觉图像上激发和提升用户的潜意识操作行为，减少用户的思考时间。

UI设计的最高境界就是提升用户操作效率，通过色调影响用户的操作习惯，用颜色或图形明确产品功能/内容的主次和展示，让用户不用想就知道如何操作，这也是一种界面语言。

产品设计的四大理念可以帮助我们有效的识别功能定义和用户定义，并且根据设计理念决策需求的优先等级。在产品发展的过程中，首要的问题是先保证完成产品的核心功能，确保产品对于用户“有用”和“可用”，然后快速迭代来完善并改进，优化产品的“易用”和“好用”。

4、产品规划的需求决策

了解和掌握产品规划的三个考虑因素以及四个设计理念，目的就是帮助我们更准确的决策需求，避免发散性思维产生的诱惑让我们偏离最初的战略方向和产品定位，这也是产品规划中非常重要的工作步骤。无论公司中是否有专门的需求决策流程，对于产品经理来说，这个基础知识和步骤肯定是掌握在脑海中的。

需求分析并决策是一个很快速的流程，特别是瀑布开发模式的公司，不会将太多精力放在需求分析和决策上，而是在产品策划的过程中就直接对需求进行了分析并决策，这样可以大大减少其他工作人员的闲置，保证工作的节奏同步。在大公司或者产品拥有众多决策对象的时候才会细化并单独进行需求分析和决策，其余情况往往都是产品经理直接决策。

当产品经理收集了来自公司内部、外部以及自己构思的需求之后，就要对需求进行决策并细化的规划成各个阶段和版本的需求，并完成当前即将实施的版本的需求文档。对于需求的决策除了上述中的三个考虑因素和四个设计理念之外，我们还需要有一个条理化的思路，对需求进行分类、分位、分级，帮助我们更好的理解和决策需求。

① 分类

在工作当中，我们肯定会收到很多需求，为了更好的管理需求，对需求进行分类存储无疑是一个最好的办法。比如超市的商品，按类别划分区域，按类型摆放货架，这样可以大大的方便管理人员和消费者更容易查找商品，我们对需求分类也是如此，方便我们更好的管理、分析和决策需求。

因为对需求分类是便于产品经理管理需求，所以没有分类标准，完全取决于产品经理个人喜好。分类方式可以根据功能属性分类，例如功能类、数据类、运营类、体验类、设计类。也可以根据职责属性分类，例如技术类、设计类、运营类、编辑类、客服类。也可以根据频道属性分类，例如首页类、栏目类、购物车类、个人中心类。

② 分位

为了进一步决策需求，我们还要对需求进行分位，根据考虑因素和设计理论，从这些需求的重要性和急需性来评估，通过四象限定位法将需求分为四种。以需求的急需性作为横轴，需求的重要性作为纵轴，可以建立如下的产品需求四象限图。

将需求进行分位之后，非常方便我们了解到需求的轻重缓急，也方便我们进一步的评估优先级。

③ 分级

分好类，定好位，下面就要考虑分级了，评估需求的优先等级，决定需求的实现计划。

考虑优先级通常也有三个要素，第一个要素就是领导的意见，第二个要素是产品经理自己，第三个要素就是团队共同意愿（团队意愿主要就是实现成本、阶段目标等）。

通过分类、分位、分级的三个分析和决策的流程之后，产品经理就能够非常轻松的将需求划分计划，根据不同规划阶段分多个版本实现需求，如果需求很少，那么就一次迭代实现了。

5、产品规划中的竞品分析

竞品是竞争产品，也就是竞争对手的产品，竞品分析顾名思义是对竞争对手的产品进行比较分析，寻找和研究对手的优点优势，以便产品经理规划和设计自己的产品，定义产品功能和价值。

竞品分析的工作内容就是从竞争对手或市场相关产品中，根据特定的要求，以接近于用户流程模拟的方式对竞品进行分析和总结。关于竞品分析的总结文档没有特定的格式规范，通常也不必太刻意追求形式，因为这样的东西，达到效果即可，觉得效果不够，也可以再临时补充。下面两张示例配图，一张展示了竞品分析的需求表格，另一张展示了我整理的一份海外房地产网站的分析总结表格。

竞品分析报告(Excel格式)

请点击图片查看大图

竞品分析报告我也整理成了一篇文章发表，http://tangjie.me/blog/50.html

6、产品规划中的产品策划

在第二章节“产品规划和设计的逻辑”中，我简单的介绍了万物皆有逻辑的观点。我认为科学技术的发展，实际意义上就是人类不断定义逻辑的公式以计算出结果。无论是科学还是技术，都是没有完全凭空冒出来的发现或创新，都是建立在已经存在的事物的基础上，通过渐进式公式演变，推算出新结果/新结论。 既然万物都有逻辑，那么产品策划自然也是有逻辑和公式的，对于产品新人来说，可能由于知识和经验的不足，没办法架起逻辑公式，所以在产品策划当中就会非常的头疼，不知道如何下手。本篇章为大家分享一个产品策划的小技巧，给大家讲解一个如何用定义推演产品的策划，架起一个小小的逻辑公式。 在我们想到产品策划的时候，往往脑海里一下子就会跳到全局性的思考上，这样就会让自己的思维变成一团糨糊，非常不利于产品策划的思考。本篇章分享的技巧就是将命题作文转变成填空选择题，这样就能自然的让产品策划架起一个框架，我们只要像积木一样在框架里寻找灵感。 我们以行李箱为题材，虽然这不是互联网产品，但是产品策划的思路是相通的，所以我就以行李箱的发展历史做一个产品策划的例子。如果你看过以近现代时期为背景的电视剧，那你一定知道，那个时候的行李箱只是一个可以手提到着的箱子，还不像我们现在常见的带轮子的行李箱，那么在行李箱产品创新的时候，行李箱的产品经理是怎样挖掘需求，改革产品的呢？ 对于这样的一个产品，当Boss发起这个项目的时候，往往很多人会从时尚的角度去改良行李箱，比如不用木制的，改用皮革，比如色彩更多样化。在这样一个领域当中，就算你调研用户，也不一定能获得创新性信息，因为用户已经潜意识里认为行李箱就应该是这样的，当你调研的时候，往往他们提出的反馈会偏向于时尚和轻重量。这就像WhatsApp产品，在创建之前，人们认为发短信就是应该通过运营商，就算对服务不满，提供的反馈也只是希望其它运营商的短信费或套餐比另一家便宜，完全不会提出新通道的想法。 那么在这样的情况下，我们怎样挖掘需求，策划新产品呢？请看如下一张行李箱的策划过程图，为大家示意了一个策划流程。

首先告诉你，一句话或一个词的产品定位，只是营销宣传的口号，不是产品的固有形态，我们需要对产品的属性、用户群体、使用场景进行细化定义，还原产品的本质。

通过第一层到第二层的定义，我们知道了行李箱就是大众人群在出行中携带的一个物体，如果将这个概念交给用户的时候，他出行需要携带一个物体，那么此时的体会就完全不是对行李箱那样了。通过这个概念的调研，我们从众多反馈中，分析得出两个普遍的用户困惑，携带物体太累(体力消耗)、太麻烦(无时无刻要保证不丢失,存放不能随意)。在这个时候，我们的逻辑公式已经架起来了，在这个框架中，我们只要寻找两点，分别是寻找移动物体但轻体力的产品，以及寻找便于存放的规格尺寸数据。

当我们把这些东西都找到并研究一遍之后，我们就开始进行产品原型的设计了，结合UE和UI的知识，将解决方案的元素融合进产品中，形成新产品。新产品推出市场后，我们通过自身使用、数据跟踪、用户分析等等因素，再不断的迭代完善，于是就有了产品进化。使用这样的框架积木，是不是产品策划就容易很多了？逻辑公式的原理就是对你的思考过程做一个结构化的规整，避免发散性思维让你不知所措。简单的产品公式就是加减乘除，当我们积累到一定阶段之后，我们就可以思考的更多，比如更复杂的函数公式。

7、产品规划容易犯的错误

人的思维是发散性的，所以很容易在产品规划中犯一些错误，比如规划的时候没有明确方向和识别每一个需求的必要性、重要性和实现成本等。

7.1、闭门造车

一个完整的产品涉及到很多领域的知识，并且后续运营的支撑也要在产品规划时就要考虑进去，所以那怕产品经理知识再丰富，但是在一些专业领域里也没有从事这方面专业人员要清楚。产品经理在产品规划的时候，需要团队协助或沟通的地方，千万别闭门造车，这样很容易导致辛辛苦苦写出来的需求不切实际。

7.2、逻辑不清

因为产品经理的工作是执行层面的，所以如果逻辑不清是一件非常可怕的事，这就会导致执行人员也不知道怎么去实施产品需求了。最常见的逻辑不清就是功能需求的流程走不通，没有进行过多条件的流程推演，流程条件不完善。往往工作中和技术人员产生争执也是如此，逻辑不通是非常让技术人员反感的行为。

7.3、大步向前

互联网产品和传统软件业不太一样，互联网产品讲究快速迭代，小步快跑。所以产品经理在规划产品迭代需求的时候，很容易忘记阶段目标和时间计划，这就会导致需求负载，大步迭代。当然也有些公司团队的迭代需求是长周期的大步迭代，所以公司要求的不同，也会有不一样的迭代计划。但是在大步迭代的计划中，也会在其中细分小阶段，小的里程碑，避免大步期间目标迷失和新需求植入，导致迭代混乱。

7.4、快速迭代

有些PM或老板，会听信什么“唯快不破”，刻意追求迭代速度，这种为了快而快的迭代，反而容易把产品带入危机中。比如一周一个迭代，一周5个工作日，在这短短5天里，需要经历策划、设计、开发、测试、上线，很难保证每个需求是经过深思熟虑的，如果团队协同不够默契，就会造成致命的伤害。所以产品经理需要懂一些项目管理的知识，不要刻意追求快速迭代，找一个适合团队的时间节奏。

7.5、分不清轻重缓急

如果产品经理分不清工作的轻重缓急，很容易导致产品没有明确的方向、团队成员疲于奔命但却没有实际的成果。判定工作内容的轻重缓急除了公司层面的任务之外，还有就是结合产品规划中的需求决策的知识，根据需求的优化等级安排工作计划。