本书是一本领导力模型的培养计划和指南的经典书籍，系统阐述了职业者从自我管理到CEO的成长路径、方法模型以及问题修正方案。
领导力发展的六个阶段包含：一，从管理自我到管理他人；二，从管理他人到管理经理人员；三，从管理经理人员到管理职能部门；四，从管理职能管理部门到事业部总经理；五，从事业部总经理到集团高管；六，从集团高管到首席执行官。
领导力的每一次转型都需要从三方面展开：一，工作理念－－－更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点；领导技能－－－培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；三，时间管理－－－重新分配时间精力资源，决定如何高效工作。
管理的每一个阶段都需要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段，重点是从自己做事转变为带领队伍做事这个工作理念的转变；
个人贡献者的主要要求是专业化和职业化，学习内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作可靠性，需要提高的是工作价值包括公司文化和职业标准。当他们能够出色完成这些工作，并且能够与他人合作，能够遵循公司价值观，他们就有机会被提拔为一线经理。
一线经理应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。他们要学会管理好他们的时间，使得他们能够完成自己工作的同时还能够帮助其他人完成工作，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
他们必须坚信，把时间用于帮助别人制定计划、教练辅导和类似的工作是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
第二阶段，从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拨人才担任一线经理；
第二阶段和第一阶段相比较最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作，他们不需要在做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拨一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极给予支持。
部门经理由于只是重视个人和部门工作，导致工作障碍和困难，这个时候需要部门总监识别一线经理是否有能力和意愿做好部门工作，并且给予教练辅导支持，帮助他们更好更快适应和胜任工作。
第三阶段，从管理领导人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；
事业部副总经理必须要有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益，同时能够为部门需要和其他部门争夺资源，以及擅长制定战略和授权给下属经理。
这个阶段要求事业部副总经理不单仅仅取得短期的辉煌，更重要的是推动主管部门获得持续发展的优势。
第四阶段，从管理职能部门到管理事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划与方案；
事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建设方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，他必须要完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。
第五阶段，从事业部总经理到管理集团高管，必须擅长资金调拨和人员配置的战略规划；
事业部总经理关注的是亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部的成功。可以想见，在这个阶段，集团高管不能自己亲自去干，只是通过支持和帮助事业部总经理实现总目标。
这个阶段的领导者的四项关键技能是1，擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；2，培养事业部总经理；3，评估业务的投资组合策略；4，精于评估资金的核心能力。
第六阶段，从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
集团CEO更多的集中在经营理念而不是管理技能方面。
他必须是一位远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保供水长裙战略目标的实现。
CEO必须清楚年度业绩达成取决于三四个关键决策，把这些决策放在关键优先位置。
CEO必须团结一批业绩出众，野心博博的领导人才，通过各种方式激励员工，为公司的核心目标而奋斗。
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