本章概要
本章即第十一章为《项目成本管理》，共分为六节：
- 管理基础
- 项目成本管理过程
- 规划成本管理
- 估算成本
- 制定预算
- 控制成本
项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。
本节概要
项目成本管理应考虑干系人对成本的要求，不同的干系人会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，此时，项目成本管理需要考虑这些项目外的预测和分析工作，因此，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。
重要性和意义
项目成本管理的作用和意义
项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本管理”。生命期成本管理经常与价值工程技术结合使用，用于降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。
项目成本管理应当考虑项目干系人的需要，不同的项目干系人可能在不同的时间以不同的方式测算项目的成本。特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系极其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较短的时间内完成。但本章我们还是将其作为不同的过程进行介绍，因为其所用的工具和技术各不相同。
项目成本管理的重要性
项目成本管理是在项目实施过程中，通过相关技术和方法，尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。
项目成本失控的原因
发生成本失控的原因主要包括：
-
对工程项目认识不足。
- 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足；
- 工程项目的规模不合理；
- 工程项目设计及实施人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足成本控制要求；
- 对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费等。
-
组织制度不健全。
- 制度不完善；
- 责任不落实，缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员；
- 承建单位项目经理中没有明确的投资分工；
-
方法问题。
- 缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法；
- 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求；
- 缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度；
- 缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用
- 缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结等。
-
技术的制约。
- 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求；
- 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符或与所得到的项目数据资料不符；
- 项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低；
- 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标；
- 物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围；
- 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加；
- 对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加等。
-
需求管理不当。
项目需求分析出现失误，项目范围变更频繁。
相关术语和定义
项目成本概念及其构成
在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
产品的全生命周期成本
产品的全生命周期成本为人们认识和管理项目成本提供了一个广阔的视野，即不仅要考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全生命周期成本，这有助于人们更精确地制订项目财务收益计划。产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本
成本的类型
- 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
- 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
- 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
- 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
- 机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。
- 沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。
应急储备和管理储备
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的已知-未知风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值或者通过定量分析来确定。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的未知-未知风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。
成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更(所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
管理新实践
在项目成本管理的新实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度（ES）这一概念。ES 是 EVM 理论和实践的延伸，挣得进度理论用 ES 和实际时间（AT）替代了传统 EVM 所使用的进度偏差测量指标 SV(挣值一计划价值)。使用这种替代方法计算进度偏差 ES 一 AT，如果挣得进度大于 0，则表示项目进度提前了，即在某个给定的时间点，项目的挣值大于计划价值。使用挣得进度测量指标的进度绩效指数（SPI）为 ES 与 AT 之比，表示完成项目的工作效率。此外，挣得进度理论通过挣得进度、实际时间和估算持续时间，提供了预测项目完成日期的计算公式。
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