一个汽车质量经理眼中的滴滴事件

自空姐事件之后，乐清女孩的遇害又一次将滴滴推向了风口浪尖。在这里，我无意痛打落水狗，再来一次口诛笔伐。我曾经做过两年汽车行业质量经理，在这里，我只想以一个汽车行业质量经理的角色给滴滴提供一些解决问题的视角。

首先介绍一下一个汽车行业非常好的质量工具，叫8D。8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）它把解决问题的流程分为8个清晰的步骤，是福特公司处理问题的一种方法,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,是最强大的问题解决方法之一，简述如下图:

一个汽车质量经理眼中的滴滴事件

第一步是成立团队。这一步不难，核心是定义功能齐全的团队成员和定义团队领导者。成员不要太多，多了占用资源且效率低，但是关键职能要齐全，5－8个人为佳。领导者很重要，要有担当，权力，推动力。我看滴滴事件的领导者应该是程维或柳青，兹事体大，非他们不可。

第二步是定义问题。这一步非常重要，且不容易。很多人忽略了这一点。其实，能够定义清楚一个问题是不容易的，很多重大科学突破就是从正确定义问题开始，有时候，发现问题，提出问题的人比解决问题的人更重要。就滴滴事件而言，团队需要定义:

谁是客户: 是死者还是死者家属?全体滴滴用户还是全体女性滴滴用户?滴滴是一个平台，司机算不算客户?如何定义客户体现了滴滴的格局和解决问题的深度。

客户的预期是什么?仅仅是方便的出行?还是方便且低成本的出行?安全性和方便性，还有成本的优先权是什么?这些期望值如何量化?

滴滴的目标是什么?市场经济下，客户预期和服务之间是不可能完全匹配的，哪些预期是必须要做到的?哪些客户预期可以降级和忽略?

客户有什么问题?是滴滴对客户预期考虑不周还是执行措施无法有效落地?是首次发生还是重复发生?在这里，必须强调，这是一个恶性事故的再发生，是不可宽恕的。在严谨的质量世界里，比如汽车工业，重复发生的质量问题不可宽恕！

说到这里，你是不是觉得定义问题不是很简单的一件事情？我看了程维和柳青写的道歉信，我觉得他们还没有定义清楚客户和问题。

第三步是制定实施临时措施。你可能会问为什么是临时措施而不是永久措施，因为一个复杂的问题要有效的解决是需要时间的，但是市场和客户是不会给你这个时间的。第三步需要考虑到技术和沟通两个环节。临时措施的有效制定可以迅速达成市场谅解，强行防止事故短期内再次发生。可以说，第三步是一道有效的防火墙，让客户在短期内免于再次受害，从而赢得完美解决的时间。那你会问既然第三步这么重要，为什么不是第一步？因为没有第一步和第二步，就不可能建立有效的第三步。滴滴就犯了这个错误。他们有些临时措施比如道歉信和顺风车下架就是。顺风车短期下架是一个快速有效的临时措施，而道歉信的无力和苍白就是对客户和问题的定义不清楚导致。徐静波在他的文章里挑战滴滴为什么不举办新闻发布会郑重道歉，为什么不去看望死者家属参加死者追悼会，我觉得都是很好的的临时措施。很可惜，滴滴错过了一个和客户达成谅解黄金时间，就是事情发生24小时之内制定实施有效的临时措施。

整个8D里面最最重要的一步，解决问题的关键就是第四步，根本原因分析。因为从逻辑学的角度来讲，找不到根本原因，就不能杜绝问题的再发生。乐清女孩的悲剧就是滴滴没有从空姐事件里充分分析事件的原因，没能制定有效的措施。可惜我是一个制造直男，没有能力分析互联网问题，只能抛砖引玉了。首先是分析问题的工具，鱼骨图，5个为什么，柏拉图等都是很好的工具。我个人喜欢用鱼骨图和5个为什么，而且一般是将这两个工具联合起来用。鱼骨图可以全方位的不移不漏的把问题发生的所有关联因素都考虑到，比如在汽车工业，任何质量问题的关联因素无非就是：人，机，料，法，环。5个为什么则能够帮助分析每一个个体关联因素发生的底层原因。比如在这次事件里，我们看到了滴滴无法约束司机的行为，那么我们可以问：

为什么无法约束司机的行为？

答案：司机并不是公司的员工，所以无法约束

为什么不是公司员工就无法约束？

答案：由于不是员工，所以滴滴没有对注册司机进行向对员工一样严格的筛选和培训

为什么不能向对员工一样对待注册司机？

答案：由于司机注册的随意性导致工作量巨大成本巨高

为什么工作量大成本高就无法操作？

答案：这或许和滴滴的短期目标不相符

。。。

这里的问题和答案都是我自己臆断的，我只是用这个来举个例子。这就是5个为什么方法。通常情况下，问到第三个或者第四个为什么，就能找到问题的根本原因。

就滴滴事件而言，根本原因追查的确是个很复杂的事情。互联网的盈利多建立在人类心理的底层代码之上，性，虚荣心，利己原则被一些互联网大家应用的淋漓尽致，在共享经济里也是比比皆是，我们也看看到了滴滴顺风及其暧昧的宣传。由于共享经济的发展速度太快，与之匹配的法律法规，组织行为研究远远跟不上其速度，滴滴想靠一己之力完成这件事情会很难。我建议滴滴应该充分运用社会资源，找到当今最顶级的心理学家，犯罪学家，组织行为学家等展开一次共享经济风险控制的大讨论，在彻底挖掘这件事情的根本原因的同时，或许也能够借这次讨论解决一个大的社会性系统难题。滴滴这样的大公司，应该有这样的社会责任心，而不是追求短期回报和迅速做大。贝索斯经营亚马逊20多年都没有实现盈利，但他不忘初心，没有为了短期回报改变经营理念，最终以极大的耐心将亚马逊经营成一家万亿美金市值的伟大公司。这一点，值得滴滴，值得中国的企业家学习。

第五步是制定实施根本有效措施。这里分两步，措施制定和措施执行。如果第四步能有效完成，那么措施的制定也是水到渠成，很多情况下是因为第四步没有发现真正的原因，也就没能制定有效的永久措施。需要特别注意的是要确保措施无折扣实施。很多时候新的措施的制定会触动一些人甚至是公司乃至股东的利益，能不能彻底实施下去，取决于顶层的意志和科学严谨的跟踪方法。

第六步是评估结果，第七步是预防再发生。在这里我不再一一陈述怎么做。

第八步是团队庆祝。希望能够早日看到这一天，那就说明这个问题已经彻底解决。

8D是一个简单有效的工具，其强大的地方是步步为营的逻辑。滴滴可以用更好的工具来解决这个问题。他们能够多久和多大程度上解决这个问题，取决于他们顶层的格局和决心。

我还没有卸载滴滴，它让我在任何时候都几乎能打到车，节省了很多时间。再加上我是男性，平时又有体育锻炼，对安全自卫有信心。但是我听说很多人，尤其是女性，已经卸载滴滴了，这是个非常不妙的信号，如果类似事件再有发生，我觉得滴滴可能就倚天绝壁了。滴滴，好自为之！