《西贝的服务员为什么总爱笑》读后感-老板的认知边界决定企业的高度

《西贝的服务员为什么总爱笑》读后感-老板的认知边界决定企业的高度

1.

记得第一次去西贝攸面村吃饭是09年的某个夏天。那天我和表姐逛五道口的时候，被西贝的招牌吸引到，不知不觉地走进了店门。

那天，我们吃得非常开心，一次又一次地被亲切的氛围、周到的服务、可口的美食震惊了。劲道的西贝面筋是我吃过的面当中最好吃的，菜的咸辣度正好，美味回味无穷；西贝的环境整洁大方，桌上有格子布，很有家的味道；服务员热情好客，端茶倒水的时候，都会轻拿轻放，并再三嘱咐我们小心汤水。

当时，我和表姐对西贝的印象非常好，从那以后，西贝成了我们见面的定点。后来，我们也去过以“神服务”著称的海底捞，隐隐觉得海底捞和西贝很不一样，西贝的服务更令人舒服。

一直以来，我很想深入了解西贝，虽然在网上看了很多文章，但支离繁碎，零零散散，不够完整。前几天终于找到了《西贝的服务员为什么总爱笑》这本书。

作者花了四年的时间，采访了很多高层和一线员工，参加了很多会议，深度调研了西贝。书中数据详实，案例真实，是全面了解西贝的一手资料。

2.

作者把西贝的成功归因于两点，即帮员工设定目标、为员工赋能，也就是以帮助员工成长的方式，提高员工的工作积极性。

西贝为员工设定的目标很像游戏里的闯关模式，具有一定的难度，但是努力一把就能达成，而且一个比一个难。正因如此，员工可以快速获得自信心，长期保持工作热情，迅速掌握工作技能。

西贝为员工赋能的方式非常人性化。西贝鼓励员工在错误中成长，因为贾国龙认为人在错误中学得最多，成长得最快。曾经有一个店长在没拿到营业执照的情况下，按不住性子，提前几天开了业，为此相关部门开了一百万元罚款单，西贝则二话不说按时交罚款，不责怪那位经理，反而鼓励他吸取教训。

西贝的赋能还体现在奖金的分发上。首先，贾国龙坚持以高于市场价的薪酬招人，其次他鼓励不定期，以各种目的发放奖金。这种方式很像幼儿园里的小红花，给各种“优秀”都发奖金，比如卖十份新品、微笑一百次等。

贾老板对员工十分慷慨，别的老板为员工报300元一天的培训的时候，他则报3000元一天的培训，让员工切实接受到质量最好的培训。

为了激励员工的同时，统一服务模式，提高经营利润，贾国龙实行了创业合伙制和西贝赛场制。在创业合伙制的安排下，一线员工可以一步步晋升为支部经理(年收入几十万元)、分部经理(年收入千万元)。

西贝赛场鼓励的是过程，比的是客户满意度和门店的标准化管理。由一线员工组成的裁判团不定期访问旗下的门店，一一点评服务细节，帮门店解决问题，或者推广成功经验。

西贝定期更换裁判团，让更多员工当上裁判。由于员工既是裁判，又是运动员，不仅亲自参与规则的制定，还非常熟悉游戏规则，因此西贝员工的工作效率非常高，公司的业绩也非常亮眼。

3.

西贝的设定目标与赋能，核心在于贾国龙的认知边界，也就是说西贝的成功与贾国龙的心智和认知的成长密不可分。

贾国龙舍得为员工花钱，还鼓励他们在错误中成长，不像其他老板斤斤计较，死死地规定员工的权利，禁止犯一丁点的错误。他的目的是以小错误，换大进步；以放羊式管理，激发创新。

贾国龙着眼未来，极力维护公司的核心利益。对餐饮业来说，服务的重要性再强调也不过分。贾老板深知公司最大的资产是员工，因此为了维护员工的利益，拒绝上市，坚持让每个分部老大持股40%(上市则股份比例将缩小为10%)。

贾国龙解决问题的时候，没有抱怨员工的人品等问题，而是顺着人性着手设计了一系列模式，用规则规范和激励了员工的行为，上述西贝赛场、创业合伙制、奖励方式就是典型的例子。

贾国龙用宽广的心胸和富有远见的眼光，为员工打造了尽情成长的平台。员工的爆发力和忠诚造就了西贝的今天。

的确，对一个企业的发展来说，最重要的是老板的认知边界，只有老板做出正确的决定，企业才能步入正轨，取得丰硕的成功。