组织的有效性

        组织的有效性听上去文绉绉的，往简单了说就是：好组织应该是什么样的。那么，好组织究竟该是什么样的呢？很多人会觉得越现代的架构，比如说矩阵型的组织，就是好组织。所以，一想到要做组织变革，就首先在形貌上要把自己的组织搞得看上去更高大上一些。但其实，真正有价值的不是组织的外表看上去要现代，而是骨子里运行上要有有效性。我打个比方，阅兵时的方队，你肯定见过。一个训练有素的方队，可以向前走，可以向后走，可以向左走，也可以向右走。甚至，如果更训练有素，它还可以向左前方走，或者是向右前方走。它往哪一个方向走，都会有一个轴线，始终保持有一个不同的管理轴线，让它稳定有序地调动组织，就是训练有素。如果达不到这个标准，就是排成了矩阵式的方队，不动还可以，一动就乱了。没有组织的有效性，静态地排队再方正也没用，一动就都乱了。

      ​比如日本航空公司的例子，在此之前日本航空公司都是亏损的，后来是稻盛和夫接手这家年年亏损的公司。后来在他的经营下公司盈利了。那么他是如何让企业扭亏为盈呢，

    1.稻盛进入日本航空公司之后，他发现基本管理架构是没错的，组织是矩阵式的，你可以看变革之前的架构图，有垂直的业务管理轴线，有按照地域来划分的管理轴线。但是，在公司的顶层，有一个负责综合统领的部门，叫做经营企划总部。这个部门是整个管理体系的发力点，它承担了巨大的经营责任，是整个日本航空公司管理活动的发动机。稻盛认为这一点，错了。他觉得这个组织结构的发力逻辑完全错了。所以，稻盛所做的，就是利用阿米巴模式把管理的发力结构推到了第一线。

    2.被推到一线的，是客户经营、航线安排和货运等业务部门，它们直接面对客户，但是过去从来不承担收入责任，一切都听经营企划总部的安排。在稻盛的新架构里，这些一线部门是经营工作的发力点，每条航线的收入和支出水平，一线部门都要明确地计算出来，它们有权决定价格和成本的结构安排。而航空运输服务、机务服务等部门成了第二条线，是一线业务的直接支持部门。这些二线部门，与一线部门之间的支持，属于“亲兄弟、明算账”的服务购买关系，这样，利润意识也就逐渐从一线部门进入到二线部门、三线部门之中了。

  3.对于这些部门，虽然控制不了收入，但它们可以控制成本，把成本降低了，就会增加核算上的利润。原来大权在握的经营企划总部，被退后到了整个组织的最后一条线，承担着职能性辅助、保障和支持的功能。

        看到这里，通过日本航空的变革案例，可以看到：变革前后的组织框架，没有什么特别明显的变化，都是矩阵式组织。但是，组织后面的逻辑却是完全不同的。这个案例可以让你体会到“组织结构”的后面，还要有组织“有效性”的概念。提高组织有效性，才是增强组织力量的关键。