小陈目前的岗位是组长，下一个目标就是主管了。小陈想请教“过来人”给一些建议。

从组长到主管

主管这个岗位和组长相比，有什么更高的要求呢？

管理的人会更多，涉及多个组别、更多的产品。简单地讲，管理范围更广。

跨部门的沟通会更多。

需要掌握一些基础的质量管理工具。

所以给小陈组长的建议是：

学习其他组别的业务知识

也许小陈组长负责的版块只是IQC（进料检验），对IPQC（过程检验）、OQC（出货检验）方面的业务不是很懂。但是，对于主管这个岗位，通常需要都懂的。所以呢，小陈组长平时要辛苦一些：

虚心地、主动地向同事学习其它组别的业务知识。

积极地学习其它组别经常使用的办公软件、仪器设备的操作方法、相关的工作流程等。

接触、熟悉更多类别的产品，争取成为主管的第一代理人。

熟悉公司的体系文件

正如上面提到的，主管是要经常跨部门沟通的，那么，你就要熟悉公司层面的业务流程。熟悉流程最好的途径是什么呢？我认为就是熟悉公司的体系文件了。

我们以公司的质量管理体系文件为例，通常包括：

质量手册。

程序文件。

作业文件。

记录。

其中，程序文件基本上都是对跨部门流程进行定义、规定的。所以这类文件是重点要熟悉的。例如：

设计和开发控制程序：

对设计和开发的全过程进行控制，确保产品能满足顾客的要求及法律法规要求。

采购控制程序：

对采购过程及供方进行控制，确保所采购的产品符合规定的要求。

不合格品控制程序：

对不合格产品进行识别和控制，防止不合格品的非预期使用或交付。

学习并熟练运用基础的质量管理工具

QC七大手法：

查检表：是将原始收集到的数据用容易了解的方式做成图表或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。

层别法：将数据或资料，按照某些共同的特征加以分类、统计的一种分析方法。一般常用的区分方式是以4M1E来加以区分。当然，也可采用任何认为有意义的区分方式。

柏拉图：根据所收集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形，以作为改善的优先顺序。

特性要因图：一个问题的特性在受到一切要因的影响时，我们将这些要因加以整理，使之成为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。因其外观酷似鱼骨，又称“鱼骨图”（大要因、中要因和小要因分别对应第一层次原因、第二层次原因和第三层次原因）。

直方图：次数直方图一般又称直方图，它通常用于：

确认平均值是否在中央。

判断数据是否为钟形曲线。

确认制程能力能否符合规定。

直方图适合用于做制程后的分析，不适合作为监控正在生产的产品。

散布图：分析研究两种质量特性值之间相关性的方法。两种质量特性值或者两种数据之间有无相关性、相关关系如何，从数据中观察很难判断，如果把数据作成散布图则比较容易得出其相关与否的结论。

管制图：管制图也称SPC图，是设置一个合理的上下界限，将过程定期收集的样本数据按顺序点绘成图，展示过程变异并发现异常变异，进而采取措施的一种图示技术。

8D：

8D是福特公司解决问题的标准方法。由8个步骤和一个准备步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题再次发生。

D1--建立小组。

D2--描述问题。

D3--开发临时控制行动。

D4--定义、验证根本原因和问题逃出点。

D5--根据根本原因和问题逃出点选取和验证永久修正计划。

D6--执行和验证永久修正行动。

D7--防止问题再次发生。

D8--表彰个人和小组的贡献。

注：每个公司的定义可能有些差异。

QC七大手法和8D是通用型的基础质量管理工具，当然了，如果小陈组长已经熟练掌握了，那就恭喜他了。同时，可以继续学习其它质量管理工具。

另外，每个行业可能还有一些具有行业特色的质量管理工具，也是需要学习及熟练运用的。

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