——浅论员工自我意识与团队管理
“人类在21世纪面临的最大挑战就是‘自我管理’；学会自我管理首先要明白‘我是谁’……而最重要也是最难的是‘认识你自己’。”现代管理学之父彼得·德鲁克如是说。在企业组织团队日常工作中，我们经常围绕生产任务来开展团队管理，相当程度上忽视了对员工自我意识的管理和引导。事实上仔细思考就会明白，团队员工在自我意识基础上的自我管理能力，最终决定了团队的执行力、创造力，敬业实干作风与和谐工作氛围。说到底，人还是要靠自我管理的，团队员工的自我意识觉知力高、自我管理能力强，具备工作自我引导和自我纠偏、纠错能力，自动自发、自省自强主动融入团队、助力团队成功，认同组织核心文化，内化组织集体人格，那么这个团队必定人心齐、泰山移；团队细胞有活力，企业组织整体才能更有生命力和发展前景！
建立自我意识基础上的自我管理
“良好的自我意识有助于你更好地理解自己，理解你与世界上其他人的关系以及其他人与你的关系。随着自我意识的增强，你能敏锐地觉察到事情为什么会以那种方式发生在你身上，以及如何能增加机会，创造有利于成功的环境。”美国心理学家杰夫·布朗在《成功者的大脑》一书中如是说。自我意识，简单来说就是我们对自己内心观念、想法、情绪、态度及由此引发的日常行为的觉察程度。自我意识程度越高的人，越可能在清醒接纳自我局限、内在限制等基础上不断扩展自我能力边界、持续寻求自我改善和自我突破；而自我意识程度较低的人，对内在自我观念、想法、情绪及由此引发的行动往往缺乏自我觉察，而这将导致僵硬固化的下意识生活与工作。这个世界我们最熟悉而又最陌生的人是自己，对自我意识状态的点滴觉察和充分觉知，有助于我们有的放矢增强自我管理能力，自省自强、自动自发地干好工作、取得成绩、获得良好职业发展、助力团队和企业组织和谐共赢。
引导及增强团队员工的自我管理能力
自我意识体现在团队日常工作方面，主要包括自我效能感、自我控制感和自我归属感三项主要内容。自我效能感简单来说就是我们对靠自身能力完成一件工作的内在信心。社会心理学家戴维·迈尔斯在其名著《社会心理学》一书中指出，“在日常生活中，自我效能指引我们制定有挑战性的目标，并在面对困难的时候具有较强的韧性。一百多个研究显示，自我效能可以预测工人的生产力。当出现问题时，较高的自我效能感会指引工人保持平静的心态并寻求解决方案，而不是反复认为自己的能力不足。能力加坚持努力就能产生成就。伴随着成就的获取，自信就会增强……自我效能会随着辛苦付出换来的成就而增强。”研究表明，自我效能感强的员工，工作主动积极、执行力强、成绩突出，从而形成良性循环，好成绩又增强了员工的自我效能感；而自我效能感较弱的员工，面对团队日常任务分配尤其是较为复杂的生产任务，往往完成工作的信心不足，进一步导致工作动力减弱，创造性完成工作手段及技巧缺乏，从而引发更弱的自我效能感。
如何增强员工的自我效能感，社会心理学研究表明，可通过两种途径，一种是通过积累工作成功经验来建立工作自信，以增强和持续巩固自我效能感；另一种是通过积极正面的自我心理暗示及适度寻求他人工作协助，由易到难干好工作，从而点滴积累起自我效能感和对独自承担更大责任、干好更复杂工作的自信心。
自我控制感则是指员工对影响自身工作表现、绩效及职业发展前景等诸多因素的控制感觉，它包括内控和外控两种倾向。如果员工认为自身工作成绩的取得及职业前景虽然也受外在环境及他人影响和左右，但其最根本还是取决于自身的持续努力和敬业付出，那么这就是内控感思维；而如果员工认为自身工作表现、绩效改善及职业发展前景更多地受到团队、领导及外部环境影响，自己很多时候都感觉无能为力，那么这就是外控感思维。你是怎样认为的？我们更常是自己命运的主宰者，还是环境的牺牲品？我们是自己生活的编剧、导演和演员，还是自己处境的俘虏？
社会心理学及管理学研究实践均表明，拥有内控感思维的员工往往工作积极主动、敬业担当，能够发自内心地对自身工作表现、绩效贡献及工作失误负责，并持续改善提升，从而也相对应拥有较高的自我效能感。而外控感思维的员工往往抱着身不由己、被动应付的态度来应对日常工作，此类员工工作被动心理及自我防卫心理较重，敬业责任意识较为缺乏，自我效能感相对就弱；他们的口头禅常常是“反正领导说了算，我无能为力”“反正工作条件就那样，我办不到”等等。一旦出现工作失误或错误，却反而以“受害者”心态只知抱怨腹诽同事、领导及组织环境等，唯不知道发自内心地为自身岗位履职彻底负起责任、建设性解决问题、持续贡献自身独特价值。
也许很多时候我们无法决定工作分工、工作进度和时间节点安排，无法选择团队领导、同事和工作环境等。外部环境及事件可能千变万化，但我们任何时候都能够选择面对预期或非预期变化时的理念和思想状态，即拥有内心控制的能力。正如美国管理学家史蒂芬·柯维所说，以我们自己为圆心，以我们能够真正控制的事情为半径画个圈，圈内即是我们的内控圈或影响圈；而与我们的利益息息相关，但我们暂时无法控制的事情则构成了外部较大的关注圈。清晰洞察自己的影响圈或内控圈，付出持续努力，我们就会逐渐扩大内控圈，影响和改变关注圈中的内容。我们如果相信自己的心血付出是有价值的，相信自己要对自己的工作成果负责，相信任何时候都有工作改进的可能，那么我们就会拥有工作的内控力和内驱力，激励自己在自身能掌控的范围内主动积极、责任担当，持续进行工作改进与创新。而如果我们认为自己在工作方面的授权很小，很多方面都是上级说了算，我们认为自己的工作成绩主要受上级、环境、团队等“外控点”或外部力量影响和决定，那么这种思维方式无形中就限制和削弱了我们的内在动机和自觉自愿地心血付出，同时也就在无意间扼杀了我们通过主动工作投入来创造和品尝内在工作乐趣的可能。
美国心理学家肖恩·埃科尔在《快乐竞争力》一书中指出，“感到有控制感，感到我们在工作中和家庭中是自己命运的主人，是幸福感和绩效最强大的驱力之一……而在工作中拥有内控感的信念能切实改变我们努力和工作的具体结果。”团队员工个体是否认为自己拥有工作控制感，除了与管理者的适度授权和企业组织分工有密切关系之外，其根本则取决于员工本人是否具备对自身工作及职业生涯主动负责、敬业奉献的内在信念。正如管理学大师彼得·德鲁克所说，“那些最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者……我们所有成果都呈现在外面，内心只有心血与付出。”那些拥有内控感的团队员工更加相信自己工作的价值，相信自己就是工作绩效和个人愿景的掌控者、是自己工作体验与工作乐趣的创造者，因此更加会积极主动、自觉自愿地付出心血并不断品尝因自己主动投入工作而创造的工作乐趣、工作绩效与成果。而正如科学表明的那样，当我们相信我们能做得更好、取得更多成就、获得更多工作乐趣时，我们就真的会在持续工作乐趣中取得更多成就，这是一种自我实现的预言。
而自我归属感则指员工对自身在团队或企业组织中身份及位置的内心看法及观念。人是社会动物，每个人都会最大程度在企业组织、家庭、社会团体等各种社会生存环境中寻求自我归属感。在团队日常管理中，自我归属感强的员工往往能够摆脱自我中心思维，善于把小我愿景融入团队及组织（大我）愿景，责任担当、团结协作，从团队利益出发开展工作配合和协调沟通，最大程度寻求团队共赢、在持续助力企业组织（大我）愿景辉煌实现的过程中也顺其自然实现小我愿景。而自我归属感较弱的员工，则往往抱着自我中心思维、时刻从小我出发过度维护自我私利，对团队成功及组织整体利益抱淡漠甚至疏离态度，事不关己高高挂起，只专注小我而忽视大我。
奥地利心理学家阿德勒深刻指出，“为他人作出贡献是使自己幸福的唯一方法。”英国哲学家约翰·斯图亚特·密尔同样指出，“只顾追求自身幸福是注定会错失幸福的自私行径。越是专注与渴望个人幸福，越是无法实现，这是一种自我挫败的预言。”作为社会存在的独立个体，我们只有在谋求他人幸福的过程中才能实现自身幸福。说到底人是社会动物，人无法只为自己活着。人只有通过企业组织平台或其他方式为他人、为社会持续贡献智慧和心血，才能实现自我价值，也才能收获真正幸福。在团队工作中，如果我们执着于以自我中心思维过度维护自身私利、专注小我梦想，无形中我们不但削弱了自我归属感、束缚了自身为团队贡献价值的能力、激情和途径，还最终切断了自身寻求梦想与幸福的源泉。只有我们充分觉知到自我中心思维的局限性和由此导致的自私短视行为，主动敞开心胸，以团队共赢为本，放弃自我防卫、自我辩护及过度维护自我私利的意识状态，自觉自愿为团队同事提供力所能及的帮助、为团队共赢贡献自己那一份心血与智慧，我们才能迎来团队共进、和谐共赢的美好未来。
在团队日常管理工作中，要有意识地引导及强化员工的自我效能感、自我内控感和自我归属感，打造一支拥有坚定组织归属感、强大工作效能感（工作自信心）、充分内控感（自觉自愿为岗位履职负起根本责任）的团队，如此才能充分激发团队成员源源不断自动自发、自省自强、责任担当、团结共赢的内生动力，助力团队各项生产任务圆满完成，助推企业组织不断取得辉煌成就。
主要参考文献
［1］（美）史蒂曼·葛瑞汉，自知力［M］.商务印书馆，2013.
［2］（美）戴维·迈尔斯，我们都是自己的陌生人［M］.人民邮电出版社，2012.
［3］（美）杰夫·布朗等，成功者的大脑［M］.中国人民大学出版社，2013.
"su�,��8X�
网友评论