小公司的活法！

变大，还是变强，这是一个问题。

流行的东西往往有骗人的一面，都在说什么“小而美”，我认为纯粹是扯淡，至少在现在的历史时期，小而美是平庸和不思进取的代名词，几同于失败的借口。

联想很大，但它也很强；华为也很大，但它也更强。

这是关键，公司变得大而强才是王道。

公司物理面积可以小，人员可以少，但业务规模要尽可能地大。

人穷志不短，小公司也要有鸿鹄之志。

在华为早期，任正非就对部下夸口：在全球通信市场上，华为要三分天下。

员工们哄堂大笑，老板你可真能吹啊。

孙正义在刚创立软银的时候，只有很小的办公室，两个员工，但他第一天就给这个再小不过的公司定下了目标：公司营业额5年要达到100亿日元，10年要达到500亿日元。。。

结果是仅有的两名兼职员工被吓跑了。

还有马云，在除了梦想什么都没有的情况下，喊出了“让天下没有难做的生意”的口号。

。。。

为什么说这些呢？

因为是老板的心气、心量、格局和器宇，决定了公司的命运。

人的天性是追求更好更强，而追求更好更强何尝不是公司的天性？在物竞天择、激烈竞争的市场当中，不变强的公司只有淘汰出局的下场。

而老板的志向和愿景，决定了你的公司所能吸引、容纳人才的局限。

晨兴资本的刘芹说过，不管你有多优秀，你都要尽可能找到你身边你能找到的最优秀的人。自己很强还能欣赏别人很强以及有能力把最强的人聚集起来，这个就叫领导力，这是和战略相关的，为什么呢？你要说服一个很牛的人，他自己都野心很大，如果你的 Vision 不是足够大，甚至是不比他更大，我觉得人家加入你是有病。

如果刘备想的只是在乱世做个富家翁，关羽、张飞会拜他为大哥？如果他一心想在谋略上强于诸葛亮，刘备又岂能三分天下？

人对了，事才能对。天下事，人的因素是第一位的。

公司起始，要做减法，首先人能用一个，就不要找两个。要尽可能找对的人，就是找到在某方面强于你的人，然后工作的效率才会高，公司发展才能快起来。

资源本来就很少，所以必须集中有限的资源在一个点上，集中火力，轰开市场的一角，先活下来，然后在横向扩张，扩大占有规模。

这是兵法正道。

而愚蠢的作法，莫过于志小心小，注重形式，忽略本质，在管理和制度建设上投注太多的成本。

一般来说，百人以下，市场规模还没有形成的时候，管理的作用可以忽略不计，除了人为的制造出问题和成本以外，屁用都没有。

业务，业务，业务，三年之内，除了业务之外，其他的都不要分心。

小公司不要学大公司那样搞，你的优势就是船小好调头，就是反应快，若你非想学人家去装逼，只会惹人笑话。

有业务才有粮草和弹药，才能活下去，才有上场的机会。只有你的根基打好了，公司才会值钱。

而公司的增长、变大变强，靠的只有是核心团队。你看马云把阿里做到了世界级，身边也还有自己的十八罗汉护持。

所以说，不要迷信外来的和尚会念经，老员工才是公司的本钱。

但有些老板就是想图新鲜，觉得老员工的作用有限，因此宁愿高价找新人，也不想增加老员工的收入水平。

美其名曰，必须一视同仁，给一个加了，其他老员工也会要求加工资，再说，老的不去新的不来，公司又能开启一个新周期。

对此，《财富》杂志给算了一个成本账：

“一个员工跳槽给企业带来的损失，是离职人员工资的93%到200%；

一个核心人才的流失，至少需要2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；

此外，企业招新员工所花费的招聘费，相当于一个员工4个月工资；即便如此，企业招聘一个新员工，依然存在超过40%的失败率。”

只算小账，不算大帐。何其不智。

情怀和利益，是公司最底层的运转逻辑。

公司承载的是产品和业务，而推动产品和业务的又都是具体的人。因此，谁的人效机制更先进，谁的利益分配更符合各自的实际价值，谁的公司就会有持续性的发展。

“理想和现实利益之间的关系，就是我有我的理想，你有你的理想，我们互相尊重。如果你想把我的理想，纳入到你的理想体系中来，可以！请用利益来说话，用利益的方式尊重他人！”

老罗如此告诫道。

商业自有逻辑，不以个人的好恶和意志为转移。如果为注定错误的结果而努力，那才是对宝贵人生的最大浪费！