不仅满足｜伟大企业创造需求

创造需求 | 如何让产品令用户无法抗拒，令对手无法复制

■核心书摘

《需求》提供了系统思考用户需求的框架。本书通过亚马逊、腾讯等公司的案例告诉你如何了解消费者的诉求，并创造出用户无法割舍的产品。书中提供了两个发现需求的实用工具——魔力公式和麻烦地图，通过这两个工具，你能从满足用户的需求中获得商业上的价值。

不仅满足｜伟大企业创造需求

《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》金句：找到“创造需求”的关键，完胜市场。

■适合谁读

· 想拓展用户群的创业者

· 想从用户抱怨中发现商机的人

· 想增强用户粘性的产品经理

■关于作者

亚德里安·斯莱沃斯基，毕业于哈佛大学，现为奥纬国际咨询公司的合伙人。《泰晤士报》将其评为50位顶尖商业思想家之一，《工业周刊》将他评为6位最有影响力的管理思想家之一。

卡尔·韦伯，商业和时事作家。合作伙伴包括诺贝尔和平奖得主穆罕默德•尤努斯和洛斯酒店CEO乔纳森•蒂施。

学什么？如何发现用户需求

“我只是想发一张美美的照片到朋友圈而已，可为什么PS这么复杂！”

“我就不能及时收到快递了吗，为什么每次快递来，都赶上人不在家！”

美图秀秀因图片处理过于复杂的抱怨而生；智能快递柜因接收不便的抱怨而生。其实，每个抱怨背后都隐藏着一个未被满足的需求，而每个需求背后必然隐藏着一个不可忽视的市场。

今天的文章告诉你，如何从用户的抱怨里发现需求，找到商业机会。通过“麻烦地图”，你能找到用户失望、抱怨的痛点。当你为用户的抱怨提供解决方案时，也就获得了一次商业变现的机会。

你还会发现：

· 为什么液体万金油的销量不如固体好；

· 腾讯QQ是如何找准用户需求的；

· 为什么说设计一款人人满意的产品纯粹是浪费金钱。

一个魔力公式，创造用户无法割舍的情感共鸣

什么是魔力？一款魔力产品必须拥有卓越的性能：好用、价格实惠、方便省事、减少麻烦。绝大多数进入市场的产品都是好的产品，有一些还相当优秀，但是并不一定是有魔力的产品。作者给出了一个魔力公式：

M=F×E

在这个公式中：M（Magic）代表魔力，F（Function）代表功能，E（Emotion）代表情感契合度。公式中的关键点是E，情感契合度。E值越高，产品的魔力越大，用户粘性也就越强。

当E=1时，魔力值等于功能，用户可以正常使用产品，目前市面上表现平平的商品多属于这类；如果情感契合度是零，魔力就是零，意味着用户完全无感基本上也就宣布了产品的死刑了。

在苹果的鼎盛时期，苹果公司把产品的评判标准设定为“客户尖叫度”，而不是“客户满意度”，因此在中国，苹果手机有“爱疯”、“肾六”的绰号，这就是产品情感体验的完胜典型。我们在以前不止一次地讲过海底捞的故事，许多人在深夜还冒着寒风跑到海底捞去吃火锅，绝不是因为海底捞的味道比别人家好多少，更深层的原因就是因为海底捞的一个个温暖设计：服务员对你的要求永远热情的回应、贴心的眼镜布、为不开心顾客准备的布娃娃、每个桌上都有的充电器等等，这些设计不会增加菜品的味道，但是却会引发顾客的情感共鸣。

所谓赢家，并不一定是先行者，但一定是第一个创造出情感共鸣并能把握住市场方向的人。有很多相当优秀的产品，却无法让客户与之产生情感共鸣，也就无法在用户中产生热潮。实现功能与情感的统一，是需求创造者一直苦苦追寻的目标。要想成为成功的需求创造者，就要把思维方式从劝说人们购买产品，升华到人与人之间的深入理解，升华到从客户的双眼和情感角度看世界，才能一步一步地深入人心。

运用“麻烦地图”，把用户的麻烦变成自己的机会

我们购买的很多产品都存在缺陷，因此使用的过程也伴随着诸多麻烦：有些功能既浪费时间又浪费金钱，有些操作说明含混不清，有些风险完全没必要存在。在购买产品的时候，我们很难一边要求简洁，一边要求更全的功能，或是一边要求高质量，一边又要求支付更低的价格。在这些麻烦的背后，其实也潜藏着需求创造者的巨大机遇。任何一个产品都是因为某个或某些麻烦而做出来的，或者说任何一个产品都是某个或某些麻烦的解决之道。

作者在书中提出了“麻烦地图”的概念。意思是说，每个产品都有一个麻烦地图，在这个地图上会标记着产品的一个个摩擦点，每个没有必要存在的步骤、每个引起用户失望的结果都是麻烦地图上的一个摩擦点。而每个这样的摩擦点也都代表着一个创造新需求的机会：通过消除摩擦，甚至化摩擦为动力，使麻烦变成为用户的愉悦体验，这个解决的过程很有可能就成为一个创造需求的过程。

香港有一种老牌药油，因其商标是一头老虎，所以被称为“老虎油”。老虎油对于蚊虫叮咬、皮肤瘙痒或者轻度烫伤、伤风、头痛症状有非常好的清凉缓解功效。

但其销量一直不是太好，生产商和经销商也从来没有认真地想过为什么销售量停滞不前。其实如果我们用“麻烦地图”的方法来分析这个“老虎油”，就会发现，这款产品身上存在好多“摩擦点”，比如：它的气味非常浓烈，会掩盖香水的味道，所以爱美的女人宁愿忍受痛苦也不愿涂抹这种“反面香水”；还有它是一种液态药品，使用时如果不借助棉球，用量就会失控，在身体上随意流淌，在衣服上留下难以清洗的污渍；另外，当外地游客来香港旅游想买一些带回家时，因为飞机上不但不允许携带大包装液体，而且还禁止这种气味难闻的药品进入机航，所以只好放弃购买。

就在“老虎油”的原厂商对这种种麻烦浑然不觉时，一家日本公司却从这份“麻烦地图”中看到了商机。在麻烦地图的指引下，这家公司开发出了一款唇膏式老虎油产品。它看上去像一管唇膏，药油由液态变成了固态，使用时只需拧开管套，像使用唇膏一样地涂抹损伤或蚊虫叮咬处，用多少抹多少不担心药油四溢，由于是固态油，所以挥发性也远低于液态油，轻微的异味基本不影响美女们的感受，而且飞机上不禁止携带，所以一经推出，市场销量就很大。

每减少产品的一个使用步骤，离疯传就进了一步

成就或摧毁某件产品命运的，往往是我们看不到的东西。需求创造者都发现，90%的背景因素到位是远远不够的。除非真正做到天时地利人和，否则需求根本不会出现。为了化解客户身边的麻烦，需求创造者会全盘兼顾，把所有相关因素联系在一起。

Kindle的成功就是一个最生动的例子。

索尼第一款阅读器Librié（法语图书馆的意思），于2006年9月在美国上市。这是一款革命性的消费电子设备。它利用了电子墨水技术，创造出了前所未有的优质数字阅读体验。

在三年后，亚马逊才推出了同样的产品Kindle，而为什么索尼却在这场电子阅读器的竞争中失败了呢？

仔细分析我们发现，Kindle的成功原因并不在于电子墨水技术，而是屏幕背后一些不为人知的元素，这是这些元素，使得Kindle成为了一件富有魔力的产品，而索尼的Librié在日本的需求量却几乎为零。这又是为什么呢？

索尼虽然早了三年就上市，但始终没有找到一种方法，将这种绝妙的技术与廉价、即时、便捷的无线网络相结合。而且当时索尼的合作出版商只有十家，每一家也只同意为其提供100本书，一共1000本书的尴尬数量显然远远满足不了读者的需求，更致命的是，这十家图书出版商担心电子图书会冲击自己传统图书的市场，为了维护自己的利益，他们规定一本电子书的所有权只有短短6天，另外索尼的电子阅读器还必须连接到电脑才能进行下载，总之，尽管索尼的设备设计精美，技术优良，但是这种种麻烦，都成为索尼Librié失败的诱因。

与索尼不同的是，Kindle则是在亚马逊与6500多万在线购物者的紧密联系的背景之下诞生的，它一出生就和用户的需求紧密地联结在了一起。Kindle拥有用户喜欢的规模庞大的在线书店，还有个性化的图书推荐，不用连接电脑，就可以直接下载88000多本电子书，虽然连接电脑也只是一分钟的事情，但却让用户有着完全不一样的体验。在电子书成为一种阅读潮流的时候，亚马逊并没有惧怕其影响纸质图书的销售，而是真正从用户的角度去考虑，不断地对Kindle进行更新和完善，大量增加电子书的数量，使得Kindle在读书爱好者心中的魔力越来越大。

从这个案例中我们可以看到新的技术不一定能够激发新的需求，成就或摧毁一款产品的力量，通常隐藏在你看不见的地方。每一个附加的步骤，每一个多余的限制，每一个额外的部件，都会决定一款产品的成败。

找到触发购买行为的关键点，把观望者变成客户

人们的购买决定在很大程度上受控于惯性、疑虑、懒惰、习惯和冷漠。需求就像用钥匙打火发动汽车一样，在激发力的驱使下，一拧就着。

大多数听说过某产品的人都会持观望态度，并没有购买的意向，也就是这种心态限制了需求的增长，只有撬动杠杆，才能激发人们采取行动。就算是最优秀的公司，也常常要花上很多年才能找准激发力的命脉。但需求创造者们总会一刻不停地搜寻，持续不断地实验，以期尽快找到将观望者转变为客户的关键力量。

潜在需求变成真正需求最经典的例子，就是福特汽车从用户需要“一匹更快的马”中发现，用户的真实需求不是“一匹马”而是“更快”，进而发明了汽车的故事。

缓慢的改进等于平庸，打造45度产品精进曲线

将产品投入市场，只是万里长征的第一步，面对冷酷无情的市场，需求不断发起一轮又一轮的攻击。产品则必须适应需求的变化不断改进，产品每实现一点点的提升，就会打开新一层的市场需求，优秀的需求创造者会以强大的45°角向上攀升，以快速迭代造成的技术和情感落差，甩开模仿者和竞争者，缓慢的改进最终会流于平庸甚至被对手反超。这一点从腾讯QQ的成功经历可以得到有力的证明。

QQ最早的模仿对像是以色列的ICQ。ICQ诞生于1996年，到1998年的时候，ICQ已经垄断了中国的即时通讯市场，而且在这一年，ICQ加盟美国最大的互联网集团AOL公司，可谓是要钱有钱要人有人，江湖地位不可撼动。

QQ推出时，已是1999年，员工只有两个，就是创始人马化腾和张志东，办公室则是深圳的一间民房，与QQ同时期的国内同类型通讯软件还有PICQ、TICQ、GICQ、新浪寻呼、雅虎即时通……等等，当时的市场状况绝对是前有猛虎挡道，后有群狼追踪，稍有失误就将死无葬身之地！

然而，此后的QQ凭借以下一系列的创新技术，迅速在同类型软件中杀出重围——

首先，QQ将用户资料存储于云服务器，使用户在任何终端都可以登录聊天，解决了ICQ将信息存储于用户端，一旦换电脑登录，以往添加的好友就消失的问题；

其次，QQ首创离线消息发送功能、隐身登录功能，用户可以随意选择聊天对象，可以有自己的个性化头像，解决了ICQ只能在好友在线时才能聊天的痛点；

第三，ICQ通过给企业定制即时通讯软件获利，而QQ则坚持通过面向消费者的免费服务寻求商业化机会。

马化腾的一系列“微创新”组合拳不但动作迅猛，而且瞄准的全是目标对手和用户需求的最真实痛点，可谓是“拳拳到肉”，不但打跨了对手的围追堵截，还打动了用户的心。

没有满足所有人的完美产品，一次只需满足一类人

要设计出一款能满足所有客户的产品，永远都是浪费时间和金钱。因为在现实中，“平均客户”根本就不存在，不同客户甚至是同一客户在不同时期身处的麻烦场景也是差别巨大的。我们可以思考一下，30岁的你喜欢的咖啡口味和18岁的时候还相同吗？喜欢听的歌看的电影还是一样的么？虽然你的味觉可能没有改变，但审美品位、对于音乐的鉴赏力以及江湖阅历肯定是不一样的，所以一次只增加一类客户，是需求创造者的一条铁律。

美国国家交响乐团曾经在很长一段时间被观众过高的流失率所困扰。经过营销人员的调查分析，他们发现，来听音乐会的观众是有着巨大差异的，根据他们的欣赏习惯，可以分为：核心听众，尝试听众，不表态听众，特殊场合出席听众，茶点式听众，高潜质听众等几大类。其中，核心听众是音乐厅的注册会员，年年都听很多场音乐会，是最稳定的群体，但是总量不大；而尝试听众是第一次来音乐厅的人，他们数量最大，对于门票收入的贡献超过三分之一，但流失率也高达91%！其它几类听众的数量对于音乐厅的总体客流量影响也很小，所以问题的关键不再是“降低流失率”，而是如何将“尝试听众”转变为“稳定客户”或核心听众。

于是，他们从音乐厅建筑风格、酒吧服务、购票方式、停车位等方面进行研究，将每一个点都精细化，从情感角度去做不断的提升，为这些尝试听众解决麻烦地图中的摩擦，寻找到他们愿意继续消费的激发点，这一系列改变不但大大降低了流失率，还将很大一部分尝试听众转变成了稳定听众。

可见，没有满足所有人的完美产品，但是可以尝试挖掘更多潜在的客户。

探求人性的本质，才能直击顾客的需求

在按照以上这6个原则创造了需求之后，并非万事大吉了。完胜市场，还剩下最后两步，一是产品发布，二是产品组合。

产品的发布是一场头脑游戏，决定成败的则是人们的思维方式，以及战胜固有的商业习惯。所有的产品发布活动，其目的都是锦上添花，甚至是改变不完美的现实。然而，绝大多数的产品在发布活动中会以失败告终，我们不禁会问：为什么我和顾客想的不一样？为什么我们的信心常常成为一种幻觉？

英国食品零售商乐购（Tesco）在美国市场投放的“新鲜便利社区市场”，建立了完整的专门的仓库，还拥有快速方便的自主收银，并且每天提供低价保证，然而，真实的销售额却仅有平均每周5万美元，远远低于预期的每周20万美元。问题出在了哪里呢？

尽管乐购在进入美国之前对市场做过了分析，但是它对美国消费者却有根本的误解，美国的消费者习惯用信用卡，而乐购的新鲜便利超市是不能使用信用卡的；美国的消费者喜欢与收银员交谈，希望获得折扣券，还希望获得很多超市本身没有的服务，然而，乐购单纯地以为向顾客提供低价商品就可以满足他们的需求，但事实上这却不是美国顾客真实需要的东西，两者之间存在着非常大的鸿沟。

所以说，产品的成功关键是对人性本身的研究，探求了人性的本质，才能直击顾客的需求。沃尔玛进军德国的失败，宜家日本战略的失败，以及我们前文讲的索尼电子阅读器的失败都印证了这一点。

在产品发布过程中取得不断重复的成功，也就是构建起一整套成功的产品组合。创造需求，其实就是创造一个系统。那些优秀的公司，都是连环需求的创造者，如迪士尼，瑞辉制药，通用电器，苹果等等。

所有伟大的企业，都会专注于发展出一种思维模式、一种文化和一个系统，创造出强大的新需求，不是一次两次，而是不断地重复几十年，甚至上百年。

■总结

需求的创造本身并无规律可言，一味地复制并不能创造伟大的商业奇迹，真正的需求创造大师，把所有的时间和精力都投入到对“人”的了解上。他们创造出的产品令我们无法抗拒，更令竞争对手无法复制。

所有伟大的需求创造者都有一个共同点：那就是他们有着强大的动力，利用或大或小的方式让周围人的生活变得更加美好，并以各种形式帮助刺激经济增长和社会进步。

恭喜你，和子易一起读完了你生命中的第147本书，希望今天的内容能给你有益的启发。

不仅满足｜伟大企业创造需求 不仅满足｜伟大企业创造需求