导读：
在担任企业高管时，我常常喜欢说一句话：预算以外的开支都是对利润的侵占，除非它会带来新的利润！
有一家经营五金批发的企业，在当地排名前三，２０１１年公司销售达到５０００万元，比上年增长２０％，但利润只有上年的３０％。我看了他们的报表后，只表述了四个字：“费用失控”。
几年前，有一家连锁企业，公司销售额很大，但账面利润只有５０万元。我建议他们首先做好预算管控，这一年账面利润达到５００万元。
很多利润常常是被费用悄悄吃掉的。因为，作为老板、高管，下级申报的每一笔开支好像都是很有必要支出的，而且“懂事”的员工在花费申请前都会预先把理由想得非常充分，甚至把如不开支将带来的恶果都清晰地描述出来，让你无法拒绝。
企业经营管理费用主要包括生产成本（制造成本、采购成本等）、管理费用、财务费用等三大项。
也有的企业将管理费用进行细分，如销售费用、开办费用、公关费用、工资费用、奖励费用等。根据企业自身企业，有的费用可以独立列项，有的可以包含在管理费用这个大项中。
一旦形成预算，应该被严格执行。
例如，你今年的利润目标是２０００万元，人力资源部申请说，希望增加一名培训主管、一名保洁员，预计一年工资奖金福利等开支需要２０万元。
你就要明确告诉他，如果同意增配编制，我们今年的利润目标不再是２０００万元，而是１９８０万元。除非，人力资源部能在原来预算的基础上做出结构性的调整。
有一次，营运总监对我说，希望增加商品促销费用３０万元。我问她，新增的费用会带来什么结果？她很果断地说，至少可以创造２００万元的新增销售。我很快同意。
过了一段时间，这位营运总监又来找我说，希望增加广告费２０万元。我问她同样的问题，她迟疑了一下说，因为看到竞争对手加大广告投入，我们也要跟进，主要是用来做公司品牌宣传，短期收益较小，但对未来有帮助。
大家认为我会同意吗？我肯定不能同意？！不，我同意了。不过，我补充说，这笔费用可以做预算外申请，但考核方面，不会增加你的费用额。
我们对她的考核是相关费用率，如果分母（销售额）不变，而分子放大（费用额），显然她这项指标就不能完成，这将影响对她的评价与激励。
她想了想，表示先观察一下竞争对手的做法与影响以后再说。当年，她再没有提及新增这笔费用，事实上也没有造成什么不良的影响。
作为高管，不要过多否定下属的提议。有时需要用机制来解决问题，有时需要将问题交回给当事人自己去面对与解决。更多绩效管理资讯、员工持续激励系统机制，加：zwwjx66多交流互动；（您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以直接领取 ）
费用预算有四大原则：
1、谁使用谁负责：对于下达到后的部门费用、岗位费用，全部要落实到责任人头上。
2、双线责任制：设立归口费用责任制，每一项费用除了有使用人、上级管理责任人，还要有归口管控部门，至少做到双线责任。
3、全员责任制：所有的员工都有费用管控责任，特别要突出对公共费用的管理（如水、电、办公用品、公司资产等）。
4、有效责任制：对重点可控费用要重点监管，提升至考核与特别奖励的高度。
做好费用管控，要从以下五个方面入手：
1、全员参与，落实到具体人，有针对性地激励。
2、划分可控与不可控范围，将可控因素列入重点预算。
3、下结合，分级编制，逐级汇总。
4、预算内额度授权与预算外程序审批相结合。
5、事前预算、事中监控、事后考评相结合。
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