案例：
老张，是一家传统制造业的老板，经营已经有12个年头了，公司主要生产瓦楞纸板。
一天老张找到我，说自己的公司今年了很难盈利。
后来，在和老张的交流中得知，造成老张公司难盈利的主要有两方面：
1、最年来国家对各个企业的环保要求越来越高，整个纸品行业也受到了很大的冲击，老张的公司在这场环保站中艰难的活了下来，但是也导致企业的利润在急剧的下降。2、老张公司的员工，从生产车间的工人到中高层的管理人员，很多都在公司刚成立的时候就跟随着老张的。这本来没什么毛病，但是老张公司用的是传统固定薪酬，而且每年加一次薪、入职满一年加100元的工龄工资。固定薪酬虽然方便，简单，但是也为企业带来很大的人力固定成本。
其实老张的公司，除了市场环境带来的影响以外，最大的问题就是他的薪酬模式，老张认为，愿意留在公司就是对公司忠诚的表现，于是每年为员工加工龄工资。但是，这真的就是对企业的忠诚吗？
思考：
忠诚=工龄？在同一家企业工作时间越长，是否代表着忠诚度越高？
思考：企业到底再向员工购买什么？
时间，学习?体力 ？阅历？能力？忠诚？经验？
都不是，做企业，第一要义是盈利
企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值！
总结：工龄工资与薪酬设计
1、取消工龄工资并非是要减少老员工的收入、不给老员工增加收入，而是选用更有效的方法，让老员工获得更高的收入、创造更高的价值。
2、工龄工资助长了一些老员工的安逸、惰性，让他们失去了刚来公司的激情和活力。
3、工龄工资是一种简单粗糙的薪酬设计，是老板与管理层的一种懒政行为，看起来简单而公平，事实上却是对资源的低效分配、对人才的漠视和浪费。
4、工龄工资不仅无法达到留人、励人的效果，反而推高了企业的人力成本，更不能有效调动员工的主动性和积极性。
5、积极采取更加行之有效的方法，取代工龄工资。
小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
那如何才能让每月付给员工的薪酬，实现价值最大化呢？让员工的收入和付出对等呢？
人性是自私的，只有当人为自己而做的时候，战斗力才是最强的。为什么老板可以不舍昼夜，忘我地工作，而员工只想早早地下班，朝九晚五。因为企业是老板的，老板是企业经营结果的受益者，所以老板可以毫无怨言地工作，但是普通员工再努力，又有多大的好处？付出和收益不匹配。
所以说，做任何方案，必须从人性角度出发。基于人性设计的薪酬绩效方案，才真正地驱动员工！所以说，好薪酬方案，必须遵循几个原则：
1、让员工收入有持续增加的机会，员工清晰知道如何为自己加薪！2、让员工的加薪，来自于他创造的结果，让企业和员工利益趋同，加薪不加企业成本。3、当员工收入越高，企业效益越好。
变革方向：从固定薪酬转变为宽带弹性薪酬模式
作为薪酬的变革者就意味着你要打破传统的薪酬模式，要向过去的薪酬分配的机制，提出挑战提出突破性的一些建议和意见，站在企业变革的前沿，做推动者，甚至做变革的起手
我们以增值加薪法中的KSF薪酬全绩效为例：
薪酬设计理念：企业管理的核心就是解决“利益分配”问题，如何建立利他共赢的利益分配机制。
企业购买的不是员工的时间、体力，而是员工创造的价值！
绩效与薪酬最后应该是一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
KSF薪酬全绩效——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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