创新管理

在项目执行阶段，人们期待创新。基于长久而丰富的在商业和政府组织工作的职业生涯，托马斯·J.巴克赫兹（Thomas J.Buckholtz）与我们分享了如下创新管理的经验教训。

对于创新管理，我建议采用如下几条运营原则。这些原则是我所参与过的致力于创新开发活动的经验总结。我希望人们能将这些原则加以推广和演变，形成更加实用的原则，至少要使用类似的原则来培养对于项目、项目集和项目组合有益的创新想法。

我会基于我所领导的全公司范围的创新项目，包括（美国）太平洋煤气和电力公司（PG&E）在内，来解释每条原则。在我作为计算机部门的一个小组领导加入公司还不到三年半之时，我在一次演讲中对公司的高级管理层宣布：“我们有5000台计算机。这花了公司2千万美元。而在座的各位今年又签下了1亿美元的收入。”年度成本的节约相当于公司年度收入的1.5%。

●　假设几乎每个人都有一个引发恰当创新的好主意。这个项目是采用员工提出的创意——大多数时候，质量和生产力的增长——是通过全公司人员的努力得来的。开始项目的人员从普通职员到总监。有些工作需要本地工作，可能完全没有计算机的支持。有些工作可能会涉及其他方面——比如说仪表读数——这些工作已经有了大型主机的支持，但是在数据收集层面还没有自动化方式进行支持。

●　观察——以及可能的改变——创新文化。在以前，我注意到人们的谈话是围绕技术进行的。我试图改变对话，第一关注对公司、客户和员工的成果；第二，关注人类的本质，如团队合作、创新、分享和学习；第三才是技术。在我们集团开始发布新闻通信时，我建议特别报道部分的主要内容要关注工作改进的成功，而不是科技话题。

●　考虑强调原则，同时关注甚至不关注目标。我们集团开发并且公布了如下7条原则。

——满足个人和部门的需要，既包括公司里公认的需要也包括特殊的需要。

——部署简单易用的系统。

——鼓励组织级的自给自足，鼓励人们使用技术。

——培养对各种流程和技术的集成。

——培养完成事情的灵活性以及分担工作的能力，培养从不断变化的技术中获得益处的能力。

——集成办公科技，将信息转化成公司总体的信息资源。

——提倡合理的顺序和时间安排。

对于成果设立目标是不切实际的。我们通过这些原则来促进个体项目和更加广泛的公司需要的兼容性，并就何时需要选择新的软件和硬件类型作出决策。

●　充分利用拥护创新所带来的关系和技能。基于公司首席经济官与硅谷（PG&E服务范围）的行业领袖会面的愿望，我安排了一次和英特尔公司董事长的会面，我发现这对于公司而言是一次很好的了解美国交通行业的杂乱无章状况的机会。参与本次会议的有2～3位公司的最高层级领导者。我为公司CEO安排了在旋转俱乐部的演讲环节。

●　新闻媒体对本项目进行了报道。首先就公司先驱性的软件许可和随后的各种创新项目进行了专题报道。在我接受了多次媒体采访之后，公司公关部门允许我在未经他们参与的情况下安排时间并接受采访。

●　我还得到了法务部门的授权，并且在公司律师没有参与的情况下帮助进行商务洽谈。

●　鼓励发掘规避脱轨的风险。领导这个项目的小组服务于整个公司，包括计算机部门之外的部分，如传统的行政部门和工程部门。在计算机部门内部存在过度激烈的竞争。我们小组鼓励其他计算机部门小组采用个人计算机作为他们组向客户提供的技术和服务的一部分。

●　更笼统地说，不会存在这种保障，说创新项目、创新概念，或者是某种特别的创新项目不会脱轨。公司领导层可以通过停止向研发活动投资来使创新文化脱轨。例如，自1980年起，美国联邦政府建立了信息资源管理（IRM）条例——知识服务（有时也称做知识管理或者记录管理）、计算技术，以及电信技术的整合。作为美国总务管理局委员（1989—1993），我领导了一个组织，当中包括一组作为联席CIO的美国联邦政府行政分支机构的工作人员。联邦社区在IRM愿景的基础上取得了进步。然而，看起来还是在1990年中叶，重心转向了项目管理和技术管理，以致对于信息的关注，以及对于资源的关注日益减弱。

●　我希望人们从上述观点中有所收获，尽量使用它们，并提供反馈，或者就他们正在做的事情进行知识分享，借此可以有助于社会从人们正在学习和创造的东西当中获得益处。