激活组织（读书笔记）

如何让组织成员具有创造能力，感受工作的意义和价值，是组织驾驭不确定性的解决之道，也是最为核心的组织管理与领导力挑战。

《大时代数据》:虽然我们可以塑造当下，但未来从过去的`完全可预测`转变为一块开放又原始、广阔而空白的帆布，所有人都可以在上面根据自己的价值，努力裁剪塑形。

凯文凯利《技术元素》，所有公司都难逃一死，所有城市都近乎不朽。因为公司的成长逻辑遵循着有机体的生长周期规律，好像人一样，有发展也有衰退，而城市则构筑了自我不断动态扩张的生态系统，在变化中有着不可预测的未来。

任正非:一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人，数百人，数千人一同奋斗，你站在这上面，才能摸得到时代的脚。

IBM前任总裁郭士纳:核心领导人的存在对转型能否成功有着深刻的影响。

企业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法，其关键是领导者对于变化的理解以及从中生发出战略的能力。

梭罗:从此以后，别再过你应该过的人生，去过你想过的人生吧！

蒋勋:找回美好的感觉其实很简单。去触摸一片叶子，去闻一下在很热的夏天午后暴雨的气味...

拉姆•查兰《求胜于未知》一书中界定了不同类型的不确定性。他把不确定性分为以下两种:第一种叫经营性不确定性，在一定程度上存在于预知范围之内，而且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局，但是它会影响企业的盈亏。第二种叫结构性不确定性，它会改变产业格局，带来根本性影响。因此，识别结构性的不确定性才是关键。

《失控》"有尊严的放手吧

日本的稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营的神话。中国海尔"人人是创客"的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循"共生"的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

价值创造在组织管理中是根本的追求。组织管理的核心命题是:价值创造、价值评价、价值分配。

为了让组织文化提供持续的竞争优势，巴尼提出了三个条件：第一，文化必须有价值，其必须能够使一家企业所做的事情带来高的销售收入、低成本以及高的边际收益 ，或者让企业以其他方式增加财务价值，因为财务绩效是一个经济概念，为了产生绩效，文化必须要有积极的经济效果；第二，文化必须是稀有的，其必须有与其他大多数组织不同寻常的特点；第三：这种文化还必须是难以模仿的，没有这种文化的企业无法进行那些可以改变其文化并使其成为该文化的活动，如果他们试图模仿这些文化，相对他们试图模仿的企业而言，将会有许多不利。

企业文化的本质是行为习惯而非概念，当文化从理念转化为行动时，文化才能奏效。

不安全感，是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力——危机感常在，最终会让公司这个机体保持对外刺激地敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持人们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

“华为没有成功，只有在成长”，关于华为，很难从任何一个角度看到任正非充满信心的一面，他始终不敢掉以轻心，始终在堤防任何可能的风险和潜在的对手。任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题始终不能回避：第一，不能相信自己无所不能。第二，市场只靠纵向产品是不够的。第三，高利润和模块化产品可能带来困境。任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。

企业文化的奠基人劳伦斯米勒预言：“最终的竞争优势在于一家企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。”当企业拥有这样的能力时，意味着企业拥有拥抱未来的能力。我们《从理念到行为习惯》一书中阐述过的新理念的四个核心内容：归零超越、开放学习、尊重价值、拥抱未来。

陈春花：一个好的组织，让本不可以胜任工作的人，可以胜任。

组织有效性之组织学习观点：组织学习的一个出发点是，组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力。它包括两个主要的部分，第一部分是智力资本。组织学习观点将知识作为一种资源，这种知识资源以三种方式存在，统称为资本。这三种存在的方式分别是：人力资本——员工的知识、技能、和能力，被认为是具有价值的、稀缺的、难以模仿的并且不可替代；结构资本——组织系统和结构中获得并保存下来的知识，例如有关工序的文档和生产线的布局图等；关系资本——组织的商誉、品牌形象，以及组织成员与组织以外的人员之间的关系。第二部分是组织学习与反学习。组织学习过程包括知识获取、知识分享、知识运用及知识存储。为了维持智力资本，组织需要留住知识型员工，并将知识系统地传递给其他员工，最后将知识转化为结构资本。

激活组织的七项工作：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检核、价值共同体以及领导者角色。

德鲁克曾说过，未来的组织，是有组织无结构的。有组织无结构的组织形态是现在组织所需要的。为实现这一点，需要从以下几个方面做出改变。第一，以任务团队结构取代层次结构。第二，不断调整组织实现目标的方式。第三，组织成员柔性组合。第四，运用信息技术协调成员之间的关联而非控制。

传统组织结构的弊端在互联网时代暴露了出来：一是严格的层级制度降低了工作效率；二是部门之间难以协作；三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；四是难以应对外部环境的变化。

组织管理就是要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现"全员参与的经营"。

员工与组织之间有一种特殊的关联，这种特殊的关联被称为“心理契约”。心理契约是员工与组织之间无形的默契，默契的内涵包括员工对组织有一些期望，组织对员工也有一些期望。

因此，组织管理者如果要建构一个稳定、牢固的心理契约关系，做好员工期望管理，就应该从根本上管理员工期望，可能采取的做法有以下五种:第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上;第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体承诺是明确而可靠的;第三:在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识;第四:确保人们因为好的绩效而得到承认;第五:确保人们因为努力而得到承认。

影响员工组织支持感的因素主要有:组织公平、主管对下属的支持和组织奖赏与工作条件。如果员工感知到组织能给给予其这些要素，他就感受到了组织给予他的支持。

合伙人制主要可以分为三类:股份合伙、事业合伙、业务合伙。

组织获得员工最佳绩效表现，可以从以下两点做出安排:一是建立积极的工作环境，让员工感受生活品质的要求;二是提供相应的福利和措施，例如员工能灵活安排自己的工作时间，在员工出现家庭问题时，上司给员工一些安慰。组织还可以提供诸如远程办公、弹性时间、工作共享、雇主支持的儿童和老人看护，以及产假、陪产假和探亲假等做法来帮助员工应对潜在的工作与家庭冲突。

员工幸福感是员工在工作场所中的积极心理健康状态，反映了个体在工作中的满意水平，是衡量组织员工心理健康的指标。在哲学上，存在两种幸福观:主观幸福感和心理幸福感，它们分别对应伊壁鸠鲁的快乐论和亚里士多德的现实论。

主观幸福感是指个体根据一定的标准对其生活质量的综合征评价，是衡量个人生活质量的重要综合性心理指标。而心理幸福感则包含了行为和动机两个方面的内容，个体在工作环境下的幸福感主要有情绪体验和认知体验两部分:情绪体验包括焦虑和安适、消极和热情等;认知体验包括期望、能力、和主性。

当一些企业创始人问，怎样才能让员工成长起来时，答案其实很简单：让员工有机会承担责任，有机会得到资源去担当责任。

德鲁克《管理》，第二次世界大战期间任美军陆军参谋长的乔治马歇尔是一位要求严格、绝不让步的上司。他不能容忍平庸，更不能容忍没有绩效。他经常说：“我对士兵和他们的父母负有责任，对国家负有责任，必须立刻把达不到最高绩效标准的指挥官调走”但他经常说：“把某人安排在那个不合适的职位上，那是我的错误，所以想清楚应该把他安排在哪里是我的职责。”

关于刺猬的认知，在赛亚柏林私人信件中，阿尔凡哈维特持如下观点：“基本上每个人都可以被划为狐狸或刺猬的一种，刺猬的生活形象化地代表以下观念，以某个观点来认识现实，并以此观点为中心来感受现实中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀乐。总之，可称为万事诉诸某观点的"归位狂”。

我很深切地感受到组织内部这种“刺猬观念”所表现出来的种种行为习惯，对问题、现象、改变，习惯性地基于自己的立场，用自己的准则和经验去做判断，为了佐证自己观点正确，只是选取局部数据以及片面案例；遇到不到的观点、不同的意见，采用守护自己立场的方式，而不是开放、包容地理解与接收，就如刺猬一样，先把自己保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近。

布道者：布道本是指宣传基督教的教义，布道者就是布道的人。美国政治活动家和政治学家亨利基辛格说：“领袖的任务就是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策，树立了一个宏大的愿景，他还要把他的决策和愿景一一分享给他人，让他人了解到他所做的事业部是多么的伟大。因此，他选择了一条捷径，那就是通过布道和分享去教育他们。”

稻盛和夫在《领导者的资质》一书中写道：“领导者的优秀资质是什么呢？我认为可以归纳为以下5点：第一，具备使命感。第二，明确地描述并实现目标。第三：挑战新事物。第四：获取众人的信任和尊敬。第五：拥有关爱之心。”真正的领导者应该是“以爱为根基的反映民意的独裁者”

领导者抱有关爱之心，最根本的体现是：保障组织成员成长，推动社会进步，让组织成为具有社会责任的担当者，与环境、社区互动并付出价值；拥有系统思维、全球理念以及创造力；身体力行，率先垂范。

任正非对华为人诠释过他所提出的“灰度管理”。他说“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的；方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响大战的要素，在一段时间和谐。这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”

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