导读：
1、管理的本质是提高效率
2、管理的目标是拿到结果
3、管理的责任是培养人才
01
管理的本质是提高效率
我们先从管理产生的原因开始来理解管理的本质。在人类社会发展过程中，开始是没有管理的，在分工协作过程中，为了提升沟通协作效率，需要有个管理者来协助完成沟通协作的工作。
在人员比较少的情况下，有没有管理都不重要，大家各自把自己的事情做好，需要沟通协调时一对一沟通就行。比如5个人协同做一件事，大家每个人负责自己的部分，需要沟通时，两两沟通，沟通渠道是10个，如果有一个人作为管理者负责沟通协调，那么5个人的沟通渠道变成了4个，提升了沟通协调效率。随着人数的增加，管理效率更加明显，比如10个人时，没有管理的两两沟通需要沟通渠道45个，而有管理者则是9个。所以管理是为了提升工作效率而产生的。
我们现在企业用到的管理学的知识，大部分来源于西方工业革命后的理论研究。
工业革命让生产效率得到了极大提升。以前大部分产品都是人用工具靠自己的技能和体力完成，效率很低，比如以前要生产一根缝衣服的针，可能需要一个人几天的时间。
工业革命后，出现了生产线，缝衣针的生产流水线上一共有12道工序，分别是拉丝、校直、切断、磨尖、制鼻、磨鼻、热处理、研磨、串亮、精磨针尖、抛光、包装。通过分工，一天可生产上万个缝衣针。各道工序需要协作配合，才能最大化提升生产效率，这就需要管理了。
传统的管理包括计划、组织、协调、控制四要素。还是以生产缝衣针为例，生产多少缝衣针要先做计划，才能采购原料。然后是组织各类生产资源，包括人员、设备、厂房、电、水等各类生产所需资源。协调各道工序人员及相关生产流程人员，对整个生产过程进行跟踪管理，确保生产过程在预期控制之内。
好的管理可以提升效率，不好的管理可以降低降低效率，这就是管理水平的差异。
管理大师彼得德鲁克说，管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。激发和释放每一个人善意的目的是提高员工工作热情，提升工作效率。
02
管理的目标是拿到结果
作为管理者，管理的目标是拿到结果。阿里巴巴的管理三板斧就有“定目标、追过程、拿结果”的说法。
一个管理者是否称职，看他是否能带领团队完成目标，拿到预期的结果。从企业的角度来看，实现目标，拿到结果是检验管理者的唯一标准。
一个企业是靠利润生存的，如果持续拿不到结果，完不成目标，企业就会不挣钱，甚至亏损，就无法给员工发放薪水，就无法维持企业的经营，长期如此，只有倒闭的结果。
团队管理者就像军队中的指挥官，如果不能带领团队打胜仗，老是打败仗，完不成目标，团队士气就会低落，就会有人离开，就会失去领导力。
要实现目标，拿到结果，还需要保证管理过程是可控的，可复制的，不能唯结果论，不是一锤子买卖，要形成组织资产。
过程和结果是相辅相成的关系，没有过程的结果是无根之木，昙花一现，不可持续；没有结果的过程是一阵风，什么都没留下。正确的方式是为过程鼓掌，为结果付酬。
要保证拿到结果，需要拆解目标，找出目标的关键指标和实现流程，通过追过程来保证目标实现进度，确保目标按计划推进，才能按时完成目标。
要保证目标实现过程可复制，就需要复盘过程，找出经验和教训，形成组织资产，不断完善和丰富可复制的流程和机制。
比如很多企业在做项目复盘时，都要对关键节点、关键流程进行回忆，找出影响项目成功或者失败的关键要素，如果是共性的要素，需要写入项目总结，并提炼为组织资产。
所以，作为管理者，通过管理完成目标，拿到结果才是硬道理。
03
管理的责任是培养人才
对团队管理者的考核，不仅仅是实现上级给下发的任务目标，拿到好的结果，还有一项重要任务就是培养下属，为组织提供后备人才。
有些管理者自身能力很强，比如一个销售主管可能承担团队销售任务的50%以上，他不放心下属去维护老客户，开发新客户，只让下属为自己做些辅助工作，结果就是下属能力得不到锻炼，团队业绩不能得到有效提升。
有些管理者没有培养人才的意识。他们只看重结果，只关注事，而忽视了人，导致下属员工得不到培养。
有些管理者吃过培养人才的“亏”。这些管理者也曾亲自带过下属，帮助下属获得了快速成长，但是下属翅膀硬了以后飞走了，离职了，对管理者造成了心理打击，管理者不愿再培养人才。其实这是一叶障目不见森林的思维方式，培养方式可能存在问题。
还有些管理者担心培养下属会威胁自己的岗位，教会徒弟饿死师傅。这样的团队往往是武大郎开店式管理，管理者就是团队的天花板，这样的团队战斗力是不可能高的，整个组织也失去了未来。
毕竟管理者要通过他人拿结果，如果你不懂得培养下属，就得自己亲自干，而且还得不到自己想要的结果，一个人能力再强，也抵不过一个团队，否则组织就没有存在的必要了。
一个成功的管理者不在于自己有多么优秀，而在于你能不能培养出人才，让你的员工青出于蓝而胜于蓝，比你更加优秀。这样的团队才是有希望的团队。
尤其是小微企业资金实力不足，请不起高端人才，只能自己培养。那些大公司也是从小公司一步步成长起来的，培养人才是企业发展必经之路。
为了提高人才培养成功率，也避免培养一个走一个的窘境。
我们培养下属时，可以采用80%的时间做共性辅导，20%时间做个性辅导，这样可以大大节省管理者时间，毕竟管理者时间是有限的资源，是宝贵的资源。
共性辅导可以让下属同步提高，快速提升团队战斗力，即使有人离开，我们培养成果仍然有效。
20%的个性辅导可以让有潜力的人从80分到95分，一是可以为自己培养接班人，二是可以淘汰不合格的培养对象。
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