本文接着昨天的《初创企业的薪酬和离职补偿》一文，继续来谈谈初创企业职位设置的那些事。
值得注意的是，对于在工程或市场营销以及运营的高管，格拉汉姆提出了保持相同的薪资。这可以追溯到对公平的渴望，薪资信息永远不会是不透明的，我们需要传达这样一种感觉，每个人都在共同努力使公司成功。“记住，如果衡量公司的商业尺度有别于工程尺度，你便是在传递文化信息。这并不意味你错了，但能意识到更好。”
格拉汉姆建议以每年一次审查薪酬制度，有以下原因：你可以推迟所有的薪酬谈话，推到这一次，这样你就有时间做研究，以确保所有的薪资符合市场。你有时间收集所有的数据，以决定是否要提供给高管们更多的薪资或股票。虽然格拉汉姆建议在12月或1月安排审查薪酬制度，这有助于人们反思前一年，展望新一年。她认为创业公司只要是对自己的商务有利的，就应该做。但制度的开展可能由不同的季节性所决定，当职员和经理有时间和精力思考关于他们的同行。
每一位新雇员都应被告知，薪酬审查每年只有一次，这不应该有例外。如果你有一次打破了系统（即便是某职工从另一家公司收到了高额的邀约），你打破了自己的规则，告诉了你手下所有职工，当他们想要更多薪资和股份的时候，要做的就是要到另一份邀约。不要这么做。 当你评估薪酬时，需要提前从你最重要的风投公司得到市场数据。你要确保你仍然有竞争力，如果你发现你落后了，就考虑全面的提高。
除了因为市场而提供有竞争力的薪资，你还需要向你的雇员解释这意味着什么。“什么是市场，当产生市场补偿时，如何定义它，它实际上是什么意思？”不要让职工们好奇你从何处得来的数据，也不要让他们怀疑数据的可信度。
任何人都不应该因为现金的原因加入创业公司，但你也希望你的职工们能生活得很好。
绩效复核不应与管理复核混淆。格拉汉姆已经看到这样的情况出现，真正的反馈是只提供给员工的年度绩效评估。“在创业公司，尤为重要的是拥有完全不同的架构，用以告诉职工们他们应当怎么做，告诉他们应当如何提高，给他们建议以管理绩效。”格拉汉姆说，“就我个人而言，我和我的团队每周做一次一对一交流，和每个人每季度共进晚餐。我是用这些接触来管理绩效，使之不断前进。你并不希望职工们混淆绩效反馈和关于他们得到多少报酬的反馈”若你不喜欢定期地审核，你需要更长的时间来解雇表现不佳的雇员以及从团队中剔除表现不佳的一份子。这还将延长将职员代入新角色所需的时间，职工也会倦怠。“创始人所犯的最大错误之一就是将薪酬和绩效管理联系起来，在任何时候，它们都应被区分开来，分别对待。”
创业公司的前几年，应当避免绩效本位，雇员应当同公司一起成长。作为早期的雇员，公司发展，他们的价值也应得到同样的体现，如增加股本的价值。让职工们的绩效碰撞，会很快导致复杂的局面，也会导致潜在的不公平。但是，以下做法更符合逻辑，如果增加是绝对必要的，那也应该是股份的增加，而不是薪资的增加。格拉汉姆指出，每个人的付出都应得到公平对待，除非他们能让市场率得到提高，否则不应比他人更高。“如果人们都在努力提升公司的整体价值，那么每个人就都应增加酬劳，这就是一个很好的激励机制。”
“当你思考给员工加薪时，你需要注意并非总是高级人员比一般职工创造更多价值，”格拉汉姆说，“我们需要为两者建立模型，来决定对你而言最佳的方案。”
如果你决定增加股权，格拉汉姆建议创业公司所决定的支付给每个人的股权数额应该基于当前的资金和估值。“除了资金，你还应该决定绩效等级，对一家小公司而言，三个等级通常就足够了。”管理团队应该在员工的整体基础上，向每位员工分配绩效评价。这一评价应兼顾团队合作和个人工作。
“我们需要就个人的工作和团队协作进行讨论，如果公司做得不好，员工的绩效评估就应该反映出来，这也是坦率地反思的时机。”并且专门列出你的最高评级。只有一小部分人能得到最高评级。如果你的雇员不多于30人，那就选择1到2人，如果不多于50人，那就选择1到5人。格拉汉姆指出，“任何经过这一阶段的职工都应清楚，如果他们只是做得ok，那他们就是处在即将被解雇的道路上，特别是你的公司处在快速发展的阶段。这听起来很刺耳，但对商业的开展却是对的。”为创业公司提供框架有助于提升绩效，格拉汉姆创建了以下框架：
“一般来说，例外是一个可怕的想法，因为每个人都想要成为例外，而且记住，其他人都会发现例外，”格拉汉姆说，“这会降低你的公正性，那些你想要他们成为例外的人，也不会如你所期望的那样开心。”
有鉴于此，薪资并不应当是你的第一选择，在这种情况下，你应当试着想出其他办法来奖励人们，或使他们感到特别。
当然，如果你还是要走这条路线，那么也有一组方案供选择。
1.“把例外置入于系统之中”，格拉汉姆指出，“例如，把某位职工放到更高的级别，比他们实际的工作经验相对的级别更高，比如我们以副总裁的待遇对待高管，或以高管的待遇对待普通职工。”
这些职工应当为他们的辛勤工作得到回报，但这并不意味你可以忽略他们更进一步的可能。“那些非凡的职工往往没有得到建设性的反馈，他们因巨大的弱点而不得不结束，”格拉汉姆指出，“如果职工们总是被告知，他们是百里挑一，十年难遇的最优秀人才，而你又一次一次地回馈他们，他们便会开始有所期待，这将会成为一种新的常态。他们会比你所设想的更快离开公司，因为你为他们所设定的轨迹，他们已经持续不下去了。”
要注意那些容易转变为顶级明星的新人。
2.对那些例外的人（不是所有人）都加以处理，他们需要明白，他打破了你的系统，这是非常非常罕见的情况。这样的对话非常特殊，而且不应再发生了。为了防止这种情况，格拉汉姆指出创始人和管理者可以为自己制定指导方针，这样就可以检查他们是否是“过量报酬”的职工。你可能不得不克制自己，但这样会对职工更好，公司也能长期良性运作。“除非提前计划，要不然当你发现这个长期问题时就为时已晚了。”所有的规则的核心问题，也是最大的一个问题，是如何补偿销售人员。这与其他职工不同，你必须为他们建立激励机制，会影响到薪资和股权。
这里，格拉汉姆引用了杰森·莱姆金的基于初始销售的报酬规划。这种方法的基础知识包括：
提供有竞争力的基本薪资：在销售人员获取包括佣金在内的任何红利之前，销售人员需要在买卖中获取利润。
支付2倍佣金：如果有人第一个完成销售任务，并且成绩超过了八成的职工，你可以以20-22％的比例支付佣金，而不是10-11％。这将使得目标更具吸引力。提前以现金支付报酬：一些人的薪资会提前以现金支付，一些则不会。这将激励销售代表，更多地追求提前支付，每个人都会被吸引。收到现金时不签约：这有助于每个人的利益，你支付一大笔款项给职工的同时，也第一位地保持了公司健康。代表们可能讨厌现金第一的方案，但他们会理解你为何会这么做。对于公司里所有的技术人员，营销人员，运营人员和其他职工，格拉汉姆说，她的系统将创建相同的效果，使职工们与公司的兴盛彼此相连，不必担心薪酬是否公平。
格拉汉姆的计划规模：如你公司每年都增加人数，扩大规模，那就增加更多的级别，使职工以表现而评级。
添加更多的评级分类，你可以得到基于绩效提升的更多精确细节。
确保你每年一次调整市场，这样你就确保你的支付公平，你的职工在公司外的生活也将过得成功。除非绝对需要，否则不要有例外。你的例外越多，随着时间的推移，公司的发展，职工差距就越大。
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