近日，医药行业又迎来一剂猛药，即国家卫健委发布首批国家重点监控合理用药药品目录。目录涉及20个西药「大品种」，同时对中成药处方做了严格限制。
这距离财政部下发的针对77家药企的穿透式会计信息质量专项检查，一个月未到。可谓屋漏偏逢连夜雨，除了部分群体的业务受损，更多是影响了医药人的心态与斗志。唱衰行业之声不绝于耳，但果真如此吗？
医药产业升级是大势所趋
事实上从2015年国家领导人提出了供给侧结构性改革，关系到民生大计之医药产业被重构，这就当然避免不了。这是一次受政策倒逼的产业升级之路。原本八十年代出台的以药养医政策以及人口老龄化的人口结构，形成的漫长的行业红利，让粗放式管理成为主流。没有猛药，行业转型同样漫长，甚至遥不可期。
所以，无论是之前的两票制、带量采购，还是今天的穿透式检查、合理用药目录，无非都是一种形式，而倒逼行业进行结构性调整是必然，是政府挤出「毒瘤」的决心。这毒瘤不是特指哪些从业者，这是历史原因造成的行业顽疾。
从业者，尤其是医药工业企业，要想在这过程中不被误伤「挤出」，就务必要有壮士断腕之决心，加速企业内部的改革。
CSO模式是当前政策环境下最佳的商业模式，同时要确保业务真实性
有人会说，谈企业内部改革就得强研发？这算是目标，企业若没有资金储备而贸然跟进，可能到达不了彼岸就得被淘汰；又有人会说，从营销合规搞起？这是底线，不是改革的方法；那数字化营销呢？这充其量只是一个局部战役。此时更应当从战略层面实现突破！
具体如何突破呢？当前看到最多的就是大量代理制为主的医药工业企业，迫于政策限制，率先从财务模型上实现「CSO模式」：即向咨询推广类服务型企业支付营销推广费用，实现「服务外包」的表象。但往往业务模型依然还停留在过往的「货出钱进」这一底价模式。
这就造成了：经营者、协议约定内容、业务实施等都可能存在业务与财务未统一的问题。表里不一，业务真实性受到质疑，也就不足为奇了。
医药行业中，中医有个说法叫「标本兼治」，治病要找内因，用药要从根本。怎么临到自身就“犯糊涂”呢？笔者非常理解相关企业的无奈，尤其是两票制实施以来，涉及的业务区域可能一夜间就得“改造流程”，否则业务就得即刻停摆。但如果此时只从财务模型上应付，那只是治标不治本。
确保业务真实性要从顶层设计CSO业务模型
所以，要想实现标本兼治，就得从顶层设计开始，制定真正的服务外包模式的营销战略，使得从业务层面实现商业模式的转型（与已存在的财务支付模型相统一）。如何设计这需要管理层的智慧碰撞，要结合企业自身的特点因地制宜。但以下几个关键要素是必然要面对的：
一、固有组织架构的优化与工作职能的再分配
其实从向服务商支付营销推广服务费用的那一刻起，药企已经被迫走向了模式转型的路上。但转型从来都不是某一两个部门的事情，尤其让财务部门充当一线，这是最要命的。应当要各部门实现联动，各司其职：预算制定靠全体、供应商招募靠商务、服务交付靠市场、服务结算靠财务。
二、销售费用的预算制管理
按销量事后结算，这显然不是服务外包，这是业务佣金。结算与事实未统一，业务真实性从何谈起？列支的营销推广预算应当是服务于全年营销推广活动的目标，并控制在行业合理范围内；而活动的设计要有充足的理由，如果为了花钱而花钱显然站不住脚。
三、实现服务供应商的真正意义上的管理
原来的代理商张三还是李四，那已经是过去式，药企应当重新建立一份遵从于当前CSO模式的服务商档案库。服务商资质审查、合同签署，均要与全局的营销推广方案形成关联性。如若不加以提前管控，难免会出现过票行为，危害企业合法经营。
另外，从资源最大化角度来说，服务外包肯定优先原有模式下已合作的代理商，此时药企可与之友好协商，积极促进其取得相应资质，再次建立相关业务往来。但现实情况是，依然存在个别代理商群体，未能看到本质，舍近求远，通过过票方式来实现财务往来。要知道，业务真实性与终端推广商业行为，是两个维度的标准，不可因噎废食，没有前者（业务实施与企业身份必须一致）这个大前提，其他再规范都是徒劳。
四、建立营销服务外包的成果交付与审核机制
既然制定了营销推广目标与相应的预算，并且执行了服务外包，那么被交付的服务成果自然要有相应的流程管理与审核机制：哪些部门负责、怎样达到结算的标准、如何转化为企业成果。如果仅仅是一堆堆数据与信息堆砌在案头，不加以转化，这份费用的支出如何经得起推敲？
五、用信息化来管控服务外包一系列业务流程
如今OA系统已是大中型企业的标配，这在提高效率、增加协同办公能力、强化决策一致性上功不可没。但面对一个全新的CSO商业模式，原有的系统显然难以胜任。如何在短期内快速实现对数量庞大的推广服务商进行有效管理、如何多部门协作分工确保顶层设计快速落地、如何确保服务外包成果的有效交付？通过诸如「医彩管家」这样的专注于CSO业务模型的信息化系统依然是最有效的手段。
告别粗放式管理，拥抱精细化
当然，以上只是框架的搭建，企业竞争力还需体现在诸如产品、人才、渠道等更多维度资源的积累。但无论过往的成绩怎样，那并不能代表未来的发展。
倘若管理过于粗放，一例恶性事件就能让一家千亿市值的上市企业顷刻崩塌。而再渺小的企业，只要把握住这次产业升级之路的脉搏，积极拥抱变化，精细化管理，就有可能拿到行业重构带来的时代红利！
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