从《重新定义团队》， 学习谷歌的团队理念（下）

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05.打破正态分布思维定式

说起绩效考核，熟悉的人立刻会反应出这样的一些词语：正态分布、强制分布、二八分布……没错，这些词语都在描述类似的绩效考核现象，就是绩效考核结果一定要分为三段，大约10%的优秀人员，80%的普通人员，10%的差劲人员。

这样的正态分布式绩效考核，被称为经过实践检验的经验数据。通常认为，只要按这个分布做出来的绩效考核结果，就能与真实情况保持八九不离十的准确性。可真相真的是这样吗？正态分布的绩效考核真的能够实现最好的效果吗？

在现实世界里，往往是个别人或者个别现象对整个环境产生了最大的影响，或占据了最大的比例。比如马云对购物和支付形式的改变，又比如比尔盖茨的财富水平，还有一次激烈地震所造成的破坏水平。如果用正态分布模拟，曲线的一端将远大于另一端，已经无法匹配。这样的情况更适用于幂律分布，而非正态分布。

社会如此，职场同样。经历了初建团队的几轮锻炼和筛选，优秀的人已经超越了正态分布模型的前端，差劲的人也已经从正态分布模型的尾端消失（一部分努力进入了普通水准，一部分离开团队）。

在这种状态下，团队的主要贡献将由少数精英成员创造。比如张小龙团队创造微信产品带来的巨大贡献。这导致团队平均水平被大幅拉高，绝大多数成员的贡献将低于平均水平。平均值的偏移再一次否定了正态分布模型，幂律分布模型才更加适合。

回到绩效考核，盲目做正态分布可能打击一大批（因为平均水平被精英成员拉高）低于平均水平成员的积极性和安全感，每个低于平均水平的成员都活在被放入差劲成员的范围，尽管他们之间的差距真的非常小，而不可能把所有低于平均水平的都判定为差劲。

当团队趋于稳定时，就应该遵循幂律分布模型来组织绩效考核。发现那些最优秀的精英成员，用显微镜研究他们优秀的特质。对于低于平均水平的成员们，重点不在判定，而在提高。不断寻找方法让每个成员向高于平均水平努力，才能推动团队不断向前。

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06.不公平薪酬的践行者

当绩效考核向幂律分布模型转变时，谷歌也意识到薪酬体系的不合理性。每个组织都致力于维护组织内的公平。于是优秀员工可以拿到高于市场水平30%的薪水，并获得每年5%～10%的涨薪，而普通员工可能每年只能涨薪3%。

这种看似优秀员工获得更高薪酬的公平，实际只是一种伪公平。从两个角度来说，优秀员工并没有获得真正公平的回报。

首先，在量级水平上回报太低。如上面所说的幂律分布，优秀员工可能创造出普通员工十倍甚至百倍的价值，他们却只能获得普通员工一两倍的回报，这显然是不正常的。张小龙这样的回报水平只是个别特例，绝大多数优秀员工都被组织强行公平了。

然后，在成长能力上存在天花板。当优秀员工已经创造了普通员工10倍的价值，他的贡献提升10%就相当于普通员工提升100%。而现实中越到高处越难以提升，于是优秀员工经过几轮高速增长以后就不会继续增长了。既因为难以提升，也因为触及了组织所能容忍的最高薪水。

简单粗暴地提升优秀人员的回报，并不是完整的不公平薪酬体系。这会带来团队大多数成员的剧烈反抗，营造出“能者多劳，能者劳死”的恶性环境。无法获得多数普通员工认同，还可能逼迫优秀员工离职。

要从规则、成就、认同三个方面共同促进不公平薪酬体系的建立。

规则很好就是，就是要通过规则将不公平薪酬的原因解释清楚。所谓不公平，并非不平等。如果一名优秀员工的贡献符合一切规则中的优秀，他获得更多回报就是公平的。而换任何一名员工也能获得同样结果的规则，就是平等的。透明的优秀，才是真的优秀。

成就感是说金钱激励并非唯一的激励途径。再多的金钱激励，给人带来的快感依然是短暂的。只有内心成就感获得满足，才能获得长久的快感和动力。对于贡献巨大的优秀员工，名人堂、期权、难得的体验奖励（比如邀请优秀员工全家参加某项重要活动）都是对成就的认同，是比不公平薪酬更具有竞争力的不公平回报。

认同则是引导员工将内心的态度宣泄出来。每个员工随时都有权表达对某人的认同或赞许，这让优秀员工平日就会在团队中凸显出来，获得更多的认同。被多数员工日常认同的优秀员工，获得更高的不公平回报就会更容易被认同了。

07.真心实意创造福利

说起福利，多数组织都会将定期聚餐、下午茶等内容标榜为自己的“特色福利”。这种互相模仿照抄出来的福利形式，既成了员工心中的应得福利，也未必真的为员工创造了福利。

没错，谷歌也为员工准备了小厨房和品种多样的小零食。但谷歌始终清楚自己为员工创造福利的出发点和标准，那就是提高谷歌人工作和生活效率。让谷歌人不用焦虑与工作以外的洗衣、修车、理发等问题，才能算是有效的福利。

很多人对福利的认识，往往跟金钱挂钩，在薪水以外的金钱收入才是福利。这使得很多组织都认为给员工创造福利是一笔很大的开支。可是从下图中可以清楚的看到，谷歌有数十项福利，只需要投入很少的金钱，却能带给员工满满的幸福感。可见福利并不一定要和金钱挂钩，而是和用心挂钩。

能够关心并方便员工的日常起居，能够为员工最困难的家事排忧解难，才是一个组织提供给员工最大的福利。只有用心探索才能创造这样的福利，这样的福利让员工感受到组织的真心实意，才会萌生出强烈的归属感。

特别典型的是生日福利。有的组织为了落实这项福利，直接给当月生日的员工发100元钱。这样的行为并没增加员工的快乐，反而倘若哪个员工漏发了，则会引起深切的不满。当福利被敷衍成应得利益时，也就不再是福利了。

08.用助推影响每个人成为更好的自己

谷歌非常看重“助推”的力量。这和另一本书《助推》中的论述一致。在《助推》中，“助推”被定义为“虽然不禁止任何选项，也不大幅改变经济激励措施，却促使人们在选择时期朝可预见的方向发展”。也就是说，助推既不应该干预，也不应该强制，而是施加影响达成某种引导。

比如超市布局时，将生活必需品放在超市最深处，顾客在拿取必需品时，不自觉的浏览了途中的其他商品，很自然就增加了购买概率。这也是为什么收银台摆放最多的是糖果，而非卫生纸。我们不会刻意寻找糖果来吃，却经常无法抗拒摆在眼前五颜六色的糖果。

谷歌正是抓住了助推这种强大的影响力，推动每一名谷歌人不断向更好的自己前进。包括展示事实、谈话清单、储蓄习惯、健康饮食等多种助推活动。

展示事实要向团队成员展示一些很直观的数据，但这些数据平时却不易获得。比如每个月展示团队中迟到次数的不记名排行榜。没有人会知道是谁上个月迟到了10次，但下个月迟到最多的人一定会努力不再迟到10次。

谈话清单帮助一些不善于引导新人融入团队的经理，为他们提供了一套更加有效的谈话清单，他们可以自由从中选择自己觉得容易的话题展开谈话，这既帮助了经理谈话顺利，又帮助新人加快了融入团队。

储蓄习惯和健康饮食也都是一些帮助员工积累更多财富，通过饮食选择变得更加健康的助推方式。员工可以从自己的选择中迅速感受到这样带来的成果。

助推不是硬推。区别在于提供助推引导时，并不会禁止对反方向的选择自由。让员工自己做出的选择，才能更好的坚持下去。当他们自己感受到在助推活动中获得的收益时，自然会影响更多的人做出更好的选择。这不是组织强行干预能够获得的效果。

《重新定义团队》这本书讲述了许多说起来正确，却少有组织敢于尝试的团队管理理念。这种基于文化的团队管理理念，具有极高的价值观要求。谷歌也不敢说已经实践出了最优模式。但是谷歌却始终在探索和尝试，这种对完美的勇敢追求，让谷歌走在了团队文化的前列。这份勇气也同样值得每一个组织学习。