过去的日航只有所谓的精英才能进入经营中枢。这些人毕业于一流大学但几乎没有在一线流过汗只会用大脑制订计划通过“上意下达”的方式管理公司。不了解现场就无法经营好企业。首先要改变这种结构。于是我大幅改编组织让在现场辛苦工作的人参与经营。仅对组织进行了这样的改造一线员工的热情就一下子高涨起来他们工作积极主动生气勃勃他们在各自的岗位上凭自己的意志最大限度地做好能做的工作。“自己也承担着企业经营的一部分责任”这种主人翁的感觉戏剧性地改变了他们的工作态度。此外我还经常访问工作现场借此机会与那里的员工直接交流。我讲述日常工作时应抱的心态同时要求他们以“利他之心”服务客户。特别是直接与乘客接触的空乘人员和飞行员他们的心态是直接决定公司方向的关键要素。如果他们的服务足够贴心乘客就会选择再次乘坐如果他们服务马虎乘客就会离去。他们直接左右公司的命运。在空乘人员面前我这样说“‘下次还想乘坐那架飞机’要让乘客产生这种想法。日航要想脱胎换骨变成乘客喜欢的公司最重要的就是大家的‘心’。接待服务不能只讲形式必须对乘客充满感谢之心充满亲切、温暖和关怀。如果做不到这一点公司的重建就无法实现。”哪怕是机长和乘务员进行的机内广播也不能照本宣科而要带着关爱之心用自己的语言表达自己的心声。我拜托大家开动脑筋将心中的感谢和款待之意用语言表述出来努力做好机内的广播工作。我还说以好心发起的行动一定会带来好的结果。抱着这样的好心做事情就是在各自人生的田园中播撒幸福的种子。我不知道自己的话起到了多大的作用但员工们的心灵发生了让人难以置信的变化。这种变化在2011年东日本大地震发生后表现得淋漓尽致。
在被大水围困、形同陆地孤岛的机场里员工们为在此避难的当地民众提供食品和毛毯。有一位乘务员用新鲜米饭制作饭团分发到被长时间困在机舱内的乘客手中。对搭机赶往灾区的日本红十字会救援成员据说机长发表了温暖人心的慰问广播还有乘务员悄悄地在他们托运的行李里放入慰劳和鼓励的字条。我还听说有一位单身前往关西和家人团聚的老妇人因为乘坐的航班被取消而非常焦急一位没有当班的日航员工陪着她设法利用多种交通工具把她送到了关西的机场。所有这些员工手册中当然没有也没有任何人向他们发过指示。如同身在战场一般在时刻变化的现场“现在该为客人做什么”员工们都主动地思考自发地采取行动。日航的重建并不只在于重建计划进展顺利这是一场真正的“心之改革”。每一位员工的思想都发生了戏剧性的变化。
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