樊登在《可复制的领导力2》中，提到一个生物态组织的概念。

什么是生物态组织呢？

这个是相对于机械组织来说得，机械组织就像一辆汽车，整体可以拆分为各个局部，你只要将每一个局部的问题解决了，整体的问题也就解决了。事务之间有明确的因果关系。

可是生物态不一样，比如蚂蚁，你了解了每一只蚂蚁的习性，你未必能够了解整个蚁群的智能，这个因果关系是不清晰的。

传统的制造企业，将原材料购进，加工，通过渠道销售出去，可以看做是一个机械态的组织。只要管理好企业的采购、制造、销售、人事等各个环节，企业整体就管理好了。

今天的很多企业，比如文化创意企业或者互联网企业，可能几十个人甚至上百人的公司，绝大部分的价值是一个人创造的。公司的业绩，也许就因为一个产品爆火，而增长了十倍以上。这样的企业就属于生物态的组织。

那要如何管理这样生物态的企业呢？

核心就是要减少管控，更多的让这个生物体系活跃度提高，增加让这种爆款的随机性产生的可能性。

具体有如下几个方法：

1. 10倍好
   每次要求改善的时候，不是要求改善20%，30%，而是问能否十倍好，这样才能激发非常规的创新解决方案。

2. 反脆弱
   要对随机因素保持敬畏，要让公司长久的存活，以便有更多的机会可以去尝试可能产生10倍收益的活动。

3. 低风险创业
   首先要控制投入比例。当发现一个真正待解决的问题时，先低成本快速试错，验证OK后再一步步迭代，建立自己的”秘密“，别人学不走的护城河。

4. 放权和试错
   让基层的人掌握决策权，并允许甚至鼓励试错。

5. 让组织长出来
   发现亮点之后，要开始培育它，给它一个空间上的隔离，避免被老业务绞杀。

最后

德鲁克说过：

管理就是最大限度的激发人的善意。

如何激发员工的善意呢？

1. 激发成长型思维
   让员工看问题看长远，而不只是看当下。
2. 避免刚性指标束缚员工
   因为刚性指标往往会使员工的行为扭曲。
3. 用共赢思维对待员工
   要敢于让员工变得更成功，而不只是要企业成功。