作者彼得·德鲁克，管理学科开创者，被誉为“现代管理学之父”“大师中的大师”。
在这本书中，德鲁克第一次全面、系统地阐释了管理的内涵，开创了“管理学”这个新学科，德鲁克也凭借这本书奠定了管理学宗师的地位。所以说，这本书是绝对的管理学经典。 所谓经典，就是大家都认为应该读而没有读的东西。经典之所以是经典，就是因为它在这个领域提出了一些最根本、最重要的问题，后来人不断围绕这些问题做出回答。比如，《管理的实践》这本书就提出了一个重大问题：什么样的考评体系，才能激发出员工最好的工作绩效？在这里，德鲁克提出了一个重要概念——目标管理，Management By Objectives。按照德鲁克的原意，目标管理是指，要把企业中每个个体的努力，凝聚到企业的共同目标上来。 目标管理是德鲁克最重要的概念，然而，也是被曲解和误用得最多的概念。比如，人们以为目标管理的关键在于目标分解，也就是先由高管制定企业的总体目标，再把目标分解下去，变成个人的小目标。于是发展出了一套自上而下的绩效考评体系，如KPI。但在实践中，绩效考评让不少公司都栽了跟头。比如日本索尼公司的一位前高管就认为，是绩效考评害了索尼。没上绩效考评的时候，索尼本来好好的；一上绩效考评，公司业绩一落千丈。
后来，谷歌等硅谷企业开始推行一种新的考评体系，叫做OKR（Objectives and Key Results），目标与关键成果法。有人说，OKR才是德鲁克意义上的真正的目标管理，O所代表的这个Objectives，就是德鲁克所说的目标。从实践来看，OKR确实取得了比KPI更好的效果。
德鲁克所说的真正的目标管理，到底是什么？下面，从两个方面进行详细讲述，目标管理该怎么管。
第一，企业该如何定义自己的目标？
第二，如何运用目标管理，来促进企业绩效？
第一部分
先来说第一点，企业该如何定义自己的目标？
所谓目标管理，就是要把企业中每个个体的努力，凝聚到企业的共同目标上来。很显然，我们必须先搞清楚企业的目标是什么，然后才能根据企业目标，来制定个人目标。对此，经济学的标准答案是，企业的目标就是实现利润最大化。德鲁克认为，这个回答不但是错的，而且文不对题，会对企业造成误导。
对现代企业来说，市场需求并不是天然存在的，而是去努力开拓的结果。企业必须积极主动地塑造经济环境，想尽办法突破既有的条件限制，不断创造需求、开拓市场。德鲁克提出，企业的根本目标有且只有一个，就是创造客户。企业的一切活动，都应该最终指向创造客户这个目标。
企业必须用开拓性的活动来突破限制条件，创造市场和客户。在创造客户的根本目标之下，企业又该确立哪些具体目标呢？德鲁克列出了企业在8个关键领域的目标，包括市场地位、创新、生产力、资本、获利能力、管理者绩效、员工绩效、社会责任。
德鲁克想强调的是，企业的具体目标实际上是多维度的，必须合理分配资源，关注每个关键领域的表现。这就好比飞行员在驾驶时，必须同时关注多个仪表盘，如高度表、空速表、地平仪等等，才能确保飞行安全。如果只看一个数据，那是非常危险的。
可以看到，获利能力，只是企业需要关注的8个分目标之一，而绝对不是企业的唯一目标。利润对企业的重要性在于，首先它是衡量企业是否运转良好的指标，一旦出现亏损，那就是经营不善的强烈信号。其次，利润是企业用来抵御风险的手段。所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。
为什么创造客户比追求利润最大化更重要？因为“创造客户”本质上是一种长期思维，首先要兼顾各个关键领域目标，然后在时间维度上，要兼顾短期与长期目标，这样才能超越经济周期，实现企业的“基业长青”。
那么，该如何兼顾关键领域目标？究竟该向每个关键领域投入多少资源，每个企业的情况都不一样，同一个企业在不同的时间点上也不一样，没有固定公式。 除了要兼顾关键领域的目标，企业还必须兼顾短期和长期的目标。几乎所有的经营决策都是长期决策，要过5年、10年才能看到效果，而在这期间，必须保持目标的连续性。不要看到形势一片大好就乱开支票，盲目上马项目；更不要经济一有波动就立刻大刀阔斧削减支出，让之前的努力全都白费。实际上，企业制定目标，不是为了适应经济周期，而恰恰是为了超越经济周期，让企业能够不受周期波动的影响，实现平稳发展。
总结：企业的根本目标不是追求利润最大化，而是创造客户。在这个根本目标之下，企业必须兼顾各个关键领域的目标和长短期目标，实现跨周期的平稳发展。
假定现在企业在每个关键领域，都制定出了合理、明确的目标。那么接下来，要如何运用目标管理，来促进企业绩效呢？分两步走。第一步，是确保企业中每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来；第二步，是让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。
第二部分
先来讲第一步，确保每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。
企业的每一级管理者，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上，而不是只追求个人的成功或者部门的成功。 你不要以为，这样的问题只会出现在下级部门。实际上，企业的一把手，CEO，也很可能把个人的成功放在企业的整体成功之上。其中最常见的，就是“一人当家”的谬误。强势CEO往往喜欢掌控一切，让整个公司的运作完全依赖于自己的个人能力。其结果就是，这个强势人物一旦离任，公司马上就陷入困境。而且，这样的CEO会有意无意地选择无能的接班人，只是为了证明：“你看，公司离了我就玩儿不转了。”
而真正以企业整体利益为重的CEO，一定是把团队建设放在第一位的。这里的团队建设，还不是指CEO之下的管理层，而是指CEO本身的领导角色，就需要一个团队来承担。
德鲁克指出，CEO要解决胜任难题的方式只有一种，就是拆分领导角色。CEO至少担任三种角色：第一，思考者，负责企业长远战略；第二，行动者，负责企业的实际运营；第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。可以肯定地说，任何天才都难以同时胜任这三个角色。
所以，公司的最高领导不应该是一个人，而应该是一个由2~3人组成的团队，团队成员彼此是平等的。实际上，以团队形式管理企业，已经成为美国大公司的惯例。硅谷的很多高科技公司也采用了这种形式，比如著名的“英特尔三剑客”和“谷歌三巨头”。
总结一下，目标管理的第一步，是确保每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。既要避免没有担当的“日本病”，也要避免一个部门独大；公司的最高领导应该是一个团队而不是个人。
第三部分
怎样确保每个人有动力去完成目标。这就是目标管理的第二步，让员工拥有工作自主权，自行设定工作目标，实现自我管理。
德鲁克认为，从工作中获得成就感，是人的内在需求。哪怕是在操作一线的员工，都有追求高绩效的动力。但前提是，要让他们对自己的工作有足够的掌控感。只要让员工掌控自己的工作，他们就能实现高绩效。
科学管理的核心是流程的标准化。具体办法是：首先，把复杂的生产过程拆分成一个个简单环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的操作方式，把这种操作方式规定为“标准动作”；最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作。
德鲁克高度肯定科学管理的成就。他认为，科学管理是美国对西方思想最重要的贡献之一，而且据他估计，科学管理把工人的劳动效率提升了50倍。但科学管理的问题也很明显。它经常遭到工人们的强烈抵制，而且对管理层与知识劳动者，科学管理这套方法似乎不管用。问题出在哪里呢？最根本的问题就是，科学管理剥夺了人对工作的自主权。
科学管理强调，工作可以拆分成具体步骤，并且可以对每个步骤进行优化，这是对的。不管是体力劳动者，还是管理人员或者专业人士，都可以通过分解步骤、优化步骤来提升自己的工作绩效。但是，分解步骤并不意味着每个人只能执行其中的个别步骤。经济学所信奉的劳动分工，需要加上一定的限度，并不是分得越细越好。一个人的工作必须拥有最低程度的完整性，他才会感觉到工作的意义，否则工作就只是强制劳动。比如，让一个工人组装一个完整的轮胎，就比让他只拧一颗螺丝，要好得多。
同样地，科学管理强调计划的重要性，认为计划得越周全，后面的执行就越有效，这是对的。但是，科学管理的计划和执行是分开的。管理人员负责制定计划、指派任务，而一线工人执行就好了，他不需要知道为什么要这样做，也不用知道工厂的整体目标是什么。这当然也就剥夺了工人对工作的自主权和工作的意义。工人们之所以强烈抵制科学管理，原因就在这儿，而并不是人们以为的工人想偷懒。
从上面的分析可以看出，即使是生产一线的工人，都需要拥有工作的自主权，才能有高绩效，而管理者和专业人士就更是如此了。比起一线工人，管理者和专业人士的工作绩效是很难评估的，如果他们没有工作自主权，出工不出力，你短期内根本看不出来，这就是为什么科学管理对他们来说是无效的。
类似KPI的绩效考评，犯了科学管理同样的错，把计划和执行过程分离了。先由上面定了总体业绩，然后自上而下地强行摊派业绩，下级部门肯定会消极抵制，或者想法设法钻空子。对各级管理者来说，他必须自己思考目标、自己制定目标，他才会真正对自己的目标负责，去不折不扣地执行。
具体怎么做呢？德鲁克讲了他认识的几位高效能领导人的办法，他们规定“下属每年要给上司写两封信。在信中，每位管理者首先说明，他认为上司的和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍。同时也列出，上司和公司做的哪些事情，会对他形成助力，哪些又会形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。”
德鲁克的目标管理被误读了整整半个世纪，绕了一个大圈子，现在终于回到了正轨上。当然，并不是说OKR就是完美的考核体系，只是说，OKR更符合目标管理的本意，就是要让员工掌控自己的工作，进行自我管理，而不是自上而下的控制。上级的职责，是支持、协助下属实现自己的目标，并且帮助他们进行自我完善。
好了，总结一下，目标管理的第二步，就是让员工自己思考目标，自己设定目标，实现自我管理。只要当员工拥有充分的工作自主权，才能够实现高绩效。
总结
下面总结一下，什么是目标管理。
第一，企业的根本目标不是追求利润最大化，而是创造客户。在这个根本目标之下，企业必须兼顾各个关键领域的目标和长短期目标，实现跨周期的平稳发展。
第二，实现目标管理要分两步走。首先，要确保各级管理者和员工的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。其次，要让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。
德鲁克说，目标管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。我认为也可以这么说：实现了目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合”。
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