■ 企业背景：
1、 这是一家做乐器的企业，是中国乐器行业吉他、曼陀铃、提琴等弦乐器的制造商之一，拥有集研、产、销于一体的大型民营企业。公司经过25年的发展，产品远销欧美、日本、东南亚等世界各地，在中国乃至全世界的吉他市场占据着重要的位置。旗下的"星臣"吉他工艺精湛，品质优良近十余年一直保持"广东省名牌产品"的称号，成为中国优秀的吉他民谣品牌之一。
2、 现状1，公司历经25年的发展，很多管理人员在公司服务多年，逐渐失去了工作的激情，管理处于疲惫和麻木状态，对经常发生的品质问题习以为常，认为是不可改变。
3、 现状2，客户不停的抱怨品质不良，无法正常按时交货，对客户频繁的投诉已经麻木，据统计17年12月18-12月30电吉他成品检验合格率47.29%，返工工时高，效率低下，导至产值低下；
4、 现状3，产品因品质问题造成的报废达一百多完，因品质问题返工的工时费也达到数十万；
5、 现状4，上司与下属之间相互推诿、抱怨，没有信任感；下属员工甚至不想与上司反映情况，他们觉得反映了也得不到解决，干脆不反映！
6、 现状5，缺少品质培训，员工品质意识不强，品质问题无数据统计，品质管理处于"无明"状态；员工没有养成自检的习惯，上下工序间没有相互检查，很多产品的质量问题在上工序没处理好----就往下工序转，养成了一种只求做完，不管质量的习性。
请根据上述企业的现状，谈一谈你的观点以及解决的方案，以达到改变现状提升产品品质的目的。
■ 解决思路：
建立品质数据统计系统，通过数据分析找到具体的品质改善点，针对改善点展开具体动作改善，在改善的过程中，将整体的品管系统构建完成。
■ 实施动作：
一、数据统计：
1.重新制定表单格式，明确了数据收集的责任人、统计方式、及发送时间;
2.经统计12月18-12月30电吉他车间制程合格率平均为47.29%（装配4班）
3.通过对数据统计、品质问题点的分析，直接问题是打蜡不良、碰伤、打磨不平、品线不平、泪油等品质问题直接造成合格率低下；
二、设定目标，立项改善：
1.组织车间经理、主任、班长以及骨干员工形成攻关小组成员，研讨攻关目标和改善动作，并制定系统的改善方案《打蜡3班品质合格率提升攻关方案》；
2.制定攻关方案后，确定以提升3班打蜡合格率，降低本班不良率作为攻关的第一主攻方向，组织电吉他三班全体人员进行攻关动员大会，号召员工参与改善活动；
三、改善动作实施：
A.针对打蜡粗砂痕，采取动作如下：
1.各班长对关键工序，每一位员工进行编号，标记与产品上，保证品质问题点能追溯到个人；
2.由采购部与车间主任现场调研、测试并确定更换合格的打磨机砂带（双鹰牌1000#，日研800#砂纸）；
3.3M的亮光保护剂，每抛一个产品至少放3-4次的亮光保护剂；
4.每次操作之前要将蜡条在布轮上唰一次再打蜡再用刀片挂均匀蜡布；
B.紧跟着针对机打磨颗粒、杂点，水磨琴柄油粒、颗粒、穿色、刮穿等实施了一系列的改善动作；四、员工技能培训：
1.制定《电吉他3班各工序技能PK大赛》，并由生产中心周总在早会上进行宣导技能比赛的重要性，同时每周组织一次各工序操作技能现场PK比赛；
2.由品管部制定培训计划《机打磨检验标准》《水磨检验标准》《打蜡检验标准》《执面漆PE干磨检验标准》定期对车间全检、班组长及员工进行培训；
3.由车间经理组织车间主任、班长对相关品质问题进行现场的员工操作讲解培训，并以班长或者老员工为标准拍摄标准操作视频跟操作关键动作录音，作为以后员工的培训教材帮助员工提高操作标准动作；
4.每天早会各班班长对推行的攻关方案动作进行宣导培训，让员工理解推行的动作；
五、联合检查：
1.组织电吉他车间经理、车间主任、车间品质主任、稽核专员成立电吉他车间异常处理小组每天下午14:00统一在电吉他车间办公室门口集合对车间进行现场异常情况巡查；
2.对巡查中发现的重大问题由稽核员进行细节调查，同时组织相关人员召开《现场案例分析会》会上对案例进行原因分析跟改善措施，稽核中心负责跟进改善措施执行情况；
六、动作固化：
将有效动作进行总结，制定《机打磨工序操作动作控制卡》、《水磨工序操作动作控制卡》、《抛光打蜡序操作动作控制卡》等规范员工的操作动作。
■ 实施效果：
1.电吉他制程合格率提升幅度57%；2.电吉他日产量提升幅度82%；
■ 总结：
品质问题的核心解决思路在于问题的细化，在点上去进行改善，一步一个脚印，持续改善，就能带来改变。正所谓：天下大事，必做于细；天下难事，必行于易。
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49群@群：本人认为这是由上至下的问题，人待久了，就会变得懒散。最重要还是上级管理政策问题，一个企业创业难，守业更难，如果一直停留在原地，就会被其他企业后来者居上，被社会淘汰，要从上级领导开始整顿，根治这些问题根本，就是先从人下手，建立新的管理理念，重视品质。如果因为待久了，而不思进取，被淘汰是必然的结局。一方面，人员方面大整顿，如果还是安逸现状，还是采取新血液换旧人，有活力，有文化的企业才是慢慢的上升，走到更高处。上级领导重视，把握大方面，下游的中层按照方针走，一步步改善，因为如果问题存在太久，必然是大变革。品质是工厂最关重要的生命来源，没有了品质谈何发展。领导跟中层干部的团结力，凝聚力，每周开例会，把品质问题公开化，透明化，具体问题具体分析。主要把握好中层干部的思路，由他们开展培训下一层生产员工，一步步来实施培训，慢慢就改善变化，开设一些员工之间的奖励，没有不良品投诉，开设一些奖励方案给员工作为鼓励。品质部门的岗位也要合理化设立，设立IPQC , OQC岗位，配合生产在生产过程中，发现问题，减少不良品的出现，控制不良品的数量，OQC在成品出货方面，应积极按照一定的比例设定抽检产品，杜绝不良品流入客户手里。而货期不能按时完成，那是生产力的问题，一方面是管理方面策略调动协调能力，一个方面就是人员是否满足现在的订单量，如人员不够，可以投入新机器，或者外包的方面来解决。品质问题解决了，客户投诉就会慢慢少，赔偿费用就是慢慢减少；在这期间，都是一步步很艰难的。需要负责人跟中层干部团结一心，有信心把品质问题慢慢改善
100群@一半阳光：
从人力资源的角度出发，我只谈谈老干部没有工作激情的问题。这个问题还必须从公司的组织架构、职等职级、薪酬结构着手。老干部为什么没有激情，毫无疑问该公司的薪酬结构是死的，也即干部拿的是死工资，干得好不好对工资没有影响，这叫死工资培养出活死人。首先管理人员一定要设一部分考核工资，考核工资一般可占固定工资30%。可以每个职等设计四个职级，四个职级对应不同的固定工资与考核工资，同时也对应不同的考核标准，考核结果设待改进、合格、优秀三个等级，不管你是多少年的干部，连续三个月考核结果待改进自动降一级，连续六个月考核结果优秀自动升一级，做事看结果不看与领导的关系。能上能下人员就活起来了。领导活起来才能带动下属活起来。我们应当知道薪酬设计的目的之一是提高员工的积极性。怎样让员工有积极性？前拉后推他就动起来了。职等职级就是打通员工的晋升通道吸引员工往上走，起拉的作用。考核工资就是约束员工必须这样做才能保住你的职位，起推的作用。这里面职等职级、薪酬结构调整都不难做，关键是干部的考核指标是否清晰合理有效，要根据企业实际情况调研，这就看HR的能力了。
67群@天赐：
建议从三个层面考虑：
1、明确每一级管理人员权、责、利的具体分工，明确责任和义务。人人管理就是没人管。
2、建立长效的考评机制，从公司运营目标进行层层分解，具体到每个部门每个人身上背负什么样的业绩指标，每天根据指标的完成情况，进行检查、分析、考核。
3、推进人才体系建设，从技术、技能、管理等方面入手，因人而异发挥体长。以传帮带的方式进行有序推动。
70群@ Ryan：
从企业管理的角度去分析会有很多原因，但是治标不治本，唯有注入大量的中高层新鲜血液，更换更加有力的激励机制，唤起公司活力。除增加新鲜血液去改变现状1和现状4外，那么现状235是可以看出整个品质体系已经崩溃了，QMS重新建立。现在的整个公司已经开始倒退到了以质量求生存的时候了，更不要谈突破创新了。47.29%和一百多万的报废，已经不得不改了
125群@普瑞凡浴室柜～沈开乾
一：从企业文化建设着手，打造一个良好的企业与个人生存和发展的大环境。致力于让每一个员工都能融入企业这个大家庭。
二：首先进行大数据统计分门别类，找出问题指数比较高的几大项并通过技术手段和方法先把重点问题控制一下。
三：建立各部门品质检验标准，生产过程中严格统计品质异常做好数据分析和解决方案。杜绝相同问题和类似问题重复发生。
四：实行自检、互检、专检的检验模式，每一个员工都是品质管理员。
五：实行技能操作比赛，意在提高员工检验技能与处理品质异常的实战能力。
六：建立有效的绩效激励机制。各部门实行品质业绩排名，部门内部各工序实行品质业绩排名以及优秀个人排名。周度、月度、年度排名给予一定的物质奖励。
七：企业根据自身的实际情况灵活运用。
很多中小企业的问题基本都相似或类似，主要是没有执行的标准和规则，即便有标准也没能完全按照标准去执行；缺乏有效的绩效激励机制，无法调动员工的积极性和创造性，员工没有使命感和成就感；企业和管理人员总是单方在下达命令，不能换位思考问题。企业和员工应该是鱼与水的关系，相互成就对方，双赢共赢。管理的核心和中华五千年的历史文化息息相关，管理就是让这个世界更加美好，所以管理是简单的、轻松的、快乐的。
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