作者说：如果没有系统思考，建设共同愿景的修炼就会缺乏一个关键基础。愿景画出我们想要创造的未来图景。系统思考则揭示我们如何创造了我们目前的现状。

在这一章节中，作者写到愿景为何夭亡，有四个方面的限制性因素

1）互相冲突的愿景，造成意见分歧。

2）愿景与现实之间的差距，造成沮丧情绪。

3）关注愿景的时间和精力。

4）鼓吹劝诱，影响人际关系质量。

本篇拆页为共同愿景的系统思考模式和第一个限制性因素。

拆页三

来自第10章《共同愿景》P222

愿景为何天亡

许多愿景，尽管具有内在价值，却从未得到生根和推广。有好几个增长极限的模式会起作用，去阻碍新愿景得到发展势头。理解这些模式对持续开发愿景的过程会很有帮助。愿景的传播是因为不断增加的清晰度、热情、沟通和承诺投入，它们会相互加强，成为一种正反馈过程。随着大家交流沟通，愿景变得更清晰。而随着愿景清晰度的增加，大家对愿景带来的利益的热情也会提高。

很快，愿景的传播开始进入一个沟通和兴奋的正反馈。追求愿景的早期成功，提高了大家的热情(这是另一个潜在的正反馈过程，下图没有显示）。

如果正反馈过程能够不受束缚地进行，它能使愿景传播给越来越多的人，并不断提高它的清晰度，增加大家共同的承诺投入。但也存在各种各样的限制因素，其中任何一种都有可能起作用，来减缓这种良性循环的正反馈过程。

随着愿景涉及的人越来越多，不同的观点可能会分散大家的集中关注，并引发无法控制的矛盾。如果发生这种情况，愿景就会夭亡。人们看到的理想的未来各不相同。对于逐渐浮现的共同愿景，不想立刻赞同的人是否必须改变自己的看法?他们是否必须认为，这个共同愿景业已成形，板上钉钉，不再有接受进一步的影响和改变的可能了?他们是否感到，自己的个人愿景根本无关紧要?如果以上这些问题有任何一个的回答为“是”，就会产生一系列愈演愈烈的意见分歧，报名加入的过程也会逐渐停止。

人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者相互作用，这是增长极限模式的经典结构。

阅读这个负反馈环路图，请从最上端开始，依顺时针顺序：随着热情的高涨，越来越多的人在谈论愿景，结果意见分歧越来越大，最终，人们表述的不同愿景间已存在潜在的矛盾。如果有人不能容许他人表达不同的看法就会加剧意见的分歧，降低共同愿景的清晰度，限制热情的增长。

在增长极限模式的各种结构中，要发现杠杆作用点，往往要通过理解限制因素、理解引发负反馈作用的隐性目标或规则。在上述例子中，探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力(或这种能力的匮乏)，就是我们所说的限制因素。愿景的多样性会不断发展，直到它超出组织机构的容量能力，无法“调和”这种多样性了。

要避开这个极限，最重要的是第9章“心智模式”中闸释的反思和探寻的技能。形成愿景的过程实际上是一种特殊的探寻过程，它探寻的是大家真正想创造的未来。如果开发愿景的过程变成了彻头彻尾的鼓吹宣扬，那它最多也只能带来顺从，而非承诺投入。

将愿景的形成看做探寻过程，并不意味着人们要舍弃自己的观点。恰恰相反，愿景的开发需要强有力的宣扬。正是那些在宣扬的同时能够探寻他人愿景的人，才使愿景的演进成为可能，并使愿景扩展和超越个人层面成为可能。这正是全息照相的原理。

「A1，激活经验」

用系统思维，分析你所熟悉的一个组织的愿景，这个组织的愿景出现了互相冲突。

《十年》

陈奕迅有首歌，大家都很熟悉——《十年》。

如果那两个字没有颤抖

我不会发现我难受

怎么说出口

也不过是分手

如果对于明天没有要求

牵牵手就像旅游

成千上万个门口

总有一个人要先走

怀抱既然不能逗留

何不在离开的时候

一边享受

一边泪流

十年之前

我不认识你

你不属于我

我们还是一样

陪在一个陌生人左右

走过渐渐熟悉的街头

十年之后

我们是朋友

还可以问候

只是那种温柔

再也找不到拥抱的理由

情人最后难免沦为朋友

怀抱既然不能逗留

何不在离开的时候

一边享受

一边泪流

十年之前

我不认识你

你不属于我

我们还是一样

陪在一个陌生人左右

走过渐渐熟悉的街头

十年之后

我们是朋友

还可以问候

只是那种温柔

再也找不到拥抱的理由

情人最后难免沦为朋友

直到和你做了多年朋友

才明白我的眼泪

不是为你而流

也为别人而流

-这跟企业的创业十年很象。

因为一个共同的目标，产生了大量的兴奋剂，大家融合，如果在创业初期，有一个美好的愿景，无疑能吸引更多志同道合的优秀选手加入。而优秀人才的聚集，是成功的必要条件。

相爱。

产生巨大的能量。

坚持。

奋斗。

为什么会有理想很美好，现实很骨感的说法呢？因为甜蜜期之后，很快人们就会出现二种选择，一种是更加甜蜜，我们可以称之为组织的正反馈，这种情况下，大家慢慢心意相通，制订共同规则，共同奋斗，并且心想事成。一种是出现分歧，成长速度放缓。

无论哪种，花无百日红，相爱相杀是正常的，一直甜蜜只是谎言。

所以，在共同愿景的召唤下，人们如果能坚持十年，这种组织是伟大的。

无论是正反馈还是负反馈，有些人进来，有些人离开，有些人留下，有些人坚持，有些人放弃。

W公司正是这样一种情况。W公司创建于2005年，当年创业团队十个人。创业期最艰苦的时候，团队十个人同住一个三房二厅的居室，吃在一起，睡在一起，但是年轻就有梦想，大家有共同的目标，并愿意为此付出与奋斗。（讨论愿景并有美好期望）

2008年，公司开始慢慢有了起色，公司开始扩招。（产生热情）

2009年，公司业绩实现正增长，慢慢在行业内进入前十。（产生热情，对愿景更加期望）

此刻的W公司，年轻的创业团队成员们，虽然已经开始慢慢增加新成员，但是他们是一个有着高度一致的团队，他们认可公司愿景，充满期待，这是一个正反馈。正反馈过程能够不受束缚地进行，它能使愿景传播给越来越多的人，并不断提高它的清晰度，增加大家共同的承诺投入。

2010年，公司业绩翻番。K创是这个时候看中这家公司的。六个月的接触后，K创正式展开对W公司的尽职调查。在最新一轮的谈判中，K创提出管理人员持股计划。

但是，让创业团队的青年们终于失望的是，公司股东根本不考虑管理人员持股。

梦想只是梦想，现实还是现实。

这种情况和下面描述的现象很接近。

随着愿景涉及的人越来越多，不同的观点可能会分散大家的集中关注，并引发无法控制的矛盾。如果发生这种情况，愿景就会夭亡。人们看到的理想的未来各不相同。对于逐渐浮现的共同愿景，不想立刻赞同的人是否必须改变自己的看法?他们是否必须认为，这个共同愿景业已成形，板上钉钉，不再有接受进一步的影响和改变的可能了?他们是否感到，自己的个人愿景根本无关紧要?如果以上这些问题有任何一个的回答为“是”，就会产生一系列愈演愈烈的意见分歧，报名加入的过程也会逐渐停止。人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者相互作用，这是增长极限模式的经典结构。

事实证明，W公司的创始人股东是一个非常自私小气的人。他其实根本做不到和员工共享利益的承诺。因此，创始人的真实愿景根本不是他所鼓吹的愿景。而大家基于对他的信任，之前有一百倍的信任，此时则有一千倍的失望。股东的愿景、高管的愿景、新加入组织团队成员的愿景、公司员工的愿景，在K创的投资即将到位前，产生了巨大的震荡和冲突。

部分人员选择离开。

部分人员选择顺从。

部分人员痛苦茅盾。

但毫无疑问，K创的愿景和W公司的相关方们的愿景也是不一样的。它引发了W公司的地震。

在地震面前，W公司迅速分崩离析。K创到底是W公司的福音还是祸水？这是一个谁也说不清楚的谜。最终结果，W公司的核心骨干成员离职创立了同类型公司，W公司最终在新四板上市，W公司的股东虽然获得了个人事业的成功，但是他变成了孤家寡人。2018年，W公司创业团队十人全部离职。

最初的梦想是什么？

谁也说不清楚。

缘起于青萍之末，缘尽于秋风萧瑟。

十年一梦。

反思

结合拆页，回顾当初，其实那位创始人缺乏探寻和调和多样性的能力，他鼓吹他的理念和想法，先利诱之，情动之，但他其实并没有把团队看成是他的资源。在他的潜意识里，团队成员只是被他利用的工具。

因此，一个愿景的产生，前提条件是，它必须是真实的。

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在摇摆不定中间，我需要一条生路。我以为我懂了，可实际上，我并不懂。所以，沉思，然后，淡定。

——Kim姐姐