最为一个中层管理者，主要有三个任务，一是做业绩，二是带团队，三是做好上级沟通。
至于第3个任务，目前修炼的还不够，做业绩不是一两句话能说的，所以本篇先讲述下带团队这件事。
想必各大互联网公司都是以90后居多，我们团队里，除了两三个是80后的尾巴，其余均是93后。很多人讲80后和90后的管理方法不一样，其实，不是80还是90的问题，只是中年与年轻的问题。哪怕他是00后，面临的诉求还是一样的。
（1）选人
从面试时候开始，选人目前有以下几个标准
A.自我驱动意识较强，有强烈的自我成长的意愿。
这一点从他过往对自己工作内容的完成程度、扩展成果、思考问题深度，可以看出了，尤其是上级给他布置的是1，他能在完成1的同时主动完成2或者要求完成3，而且完成的很好，这个基本可以判定自我成长的意愿。
B.聪慧，也可以说学习能力较好，对新知识接受和掌握速度较快。
这点，从表达的逻辑性、思考缜密性、学历情况等信息都可以反应。
当你逐步按照这两个标准来筛选你的团队组成的时候，一方面新进来的人，一方面是对已有不符合条件的人进行淘汰，一段时间下来，你基本上拥有一个自我驱动型的团队了。
（2）用人
A.工作职责界定与效果期望
要与团队里每个人进行沟通，进行职责界定与职责达成的业绩效果，通过沟通基本上可以定下来一个季度的重点工作和期望业绩了，剩下的就是如何分解为具体动作去实施了。
作为一个自驱动的人，建议不要太束缚他的想法，条条大路通罗马，只要他的路能达到你想要的效果即可，不可强求一定按照你的逻辑和步骤去执行。
B.执行过程中的矫正与督促
定期通过周报、往来邮件、线下沟通、头脑风暴讨论等方式，矫正对于方向偏差或者过往实践过错误的路径/方法，对于团队成员的做法予以肯定及锦上添花的建议。
以上，基本为我在一年多的带团队经验总结，团队管理是一门学问，很多还在摸索，前期走过一些弯路，包括前任走了之后，团队的不稳定，接连几个人提出离职，不过我对现在的团队很满意，大家都是志同道合的一批人。
希望，未来的五到十年，团队里可以出现运营大神。
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