古罗马名士奥维德说过：“一匹马如果没有一匹马紧紧追赶着它，就永远不会疾驰飞奔！”
所以竞争也没有想象的那么十恶不赦，它使得落后的公司出局不去浪费社会资源，它推动了社会进步，市场需要竞争
如今的企业面临着前所未有的残酷竞争，那这些营销思维，营销流程，了解的营销的目的又能怎么帮助自己获得最大的竞争优势呢？
首先，要想赢得竞争胜利，得先了解我们到底在争什么？
从营销来看，企业之间的竞争，最终争夺的是目标市场中顾客头脑里的理想定位
那么，要凭什么来竞争？
想要抢到一个好位置，依靠的是营销里的关键词——价值，即企业要有更好的能力、更好的资源，为我们的目标顾客创造、沟通以及交付更多的价值，以此塑造自己的价值主张，在顾客脑中占据优势地位
最后，对于企业竞争性的营销战略，又该从何下手呢？
在这里，首先需要从竞争者的识别入手，即去识别、评估并选择竞争者；接下来是将针对选择的竞争者去制定竞争战略，从而帮助自己更好地参与竞争
也就是说，首先要知道和谁竞争，第二个是怎样与它去竞争。而这其中的关键就是企业要努力向目标消费者传递价值和满意
识别竞争对手 - 与谁竞争（Who）
企业参与市场竞争，首先需要找到自己的竞争对手，从而更多地了解有关竞争者的情况，并以此进行优劣势比较，进行竞争者分析
在任何一个行业，都要非常警惕地去看待竞争和竞争对手，因为这些潜在的竞争对手可能来自和自己完全不同的行业。同时，识别出不同的竞争对手，也可以帮助我们在进入到新的竞争市场时，更大化地发挥企业优势
营销视角下的竞争是怎样的？
在识别竞争对手时，营销需要有两种不同的视角：
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第一种视角是日常生活中多数人会采取的视角，即按照行业和产业视角去看待竞争对手
如果有两家企业，他们在同一个行业当中，我们就会默认他们是竞争对手，比如奔驰汽车和宝马汽车
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第二种视角是营销独特的视角。根据营销视角，只要有两个企业或两类产品，他们试图满足相同的顾客需要或者和同一群顾客建立起联系，那么这两个企业或产品就是竞争对手
也就是说如果有顾客在特定场合下，能通过你的产品或者另一个产品来满足他相同的需要，那无论你们是不是在同一个行业里，你们就是竞争对手
如果有一个人想减肥，他可以通过控制饮食、去健身房健身以及做医疗美容手术来达到减肥的目的。而塑身食品公司、健身会所、医疗美容院显然不是同一个行业，但按照营销导向的竞争观来说，它们就是竞争对手。因为他们打算满足同一群顾客的相同需要，那么这些企业之间就是竞争对手
案例一：iPhone所淘汰的产品
在以前，市场上有五类硬件设备：mp3播放机、卡片式的数码相机、便携式的GPS导航设备、手持的游戏机还有之前所说的PDA这样个人办公助理的设备。这些属于五种产品类别，并分别属于五个行业
但自从2007年iPhone发布后，这五个行业现在发展得都不怎么好，这并不是因为行业内或者是企业间的竞争，而是因为智能手机的出现
以iPhone为代表的智能手机打败了这些独立的专业设备，在竞争中取得了胜利。因为智能手机兼具了以上设备的功能，尽管牺牲了部分性能但在价格方面更便宜
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这几个行业所面临的竞争，如果通过行业视角的竞争观是没办法解释的，但是通过营销视角的竞争观来识别竞争对手，就能够帮助我们更有效地找到真正的竞争所在。管理学上这叫做颠覆性创新，或者是叫破坏性创新
案例二：纳努的竞争
有一种车，叫做纳努，来自于印度的塔塔集团。这个车最大的卖点和特点就是便宜。它在印度的价格是10万卢比，折合下来差不多2000美元
当这个2000美元的汽车推向市场，你觉得它最主要的竞争对手是谁？显然不是之前市场上低价车
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这类车的目标顾客，相对来说是低收入顾客，他们很有可能还没有买汽车而是用电动车或者摩托车来代步，如果纳努这样的汽车，也不贵，那他们就有可能去购买这样的车
那么这款车是如何做到如此低价的呢？
他们改变了车的耗材，选用了部分塑料耗材并使用了新的粘合工艺，放弃了传统车里具备的空调、CD系统、自动车窗和安全气囊等设施，从而大幅度降低了这款车的价格，在另一个细分市场中取得成功
在这里，对于纳努选择的市场中的顾客来说，他们更容易感知到的价值和认可的价值是车的价格，而非车的整体配置与辅助功能。在这样的顾客价值感知中，传统汽车的空调，CD系统等设施就被取代，让位于能够带来更低廉价格的材质
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所以在营销视角下，竞争也会发生同一个产品之中，竞争的依据就是顾客对于价值的判断和感知
案例三 - 邹德强教授的案例分享：
我有几个MBA学生做了一个小的创业项目。其中一位同学有一项关于汽车的车载制冷系统的技术专利
目前多数车的车载制冷系统主要用氟利昂作为制冷剂，这个技术专利将氟利昂换成了二氧化碳，并实现了制冷速度更快、耐用、更环保和耗油量更少的优点。因此这个制冷系统的价格会稍贵一些，比传统制冷系统增长了5%到10%
但在实践过程中，这几位同学寻找很多车厂合作，但都被拒绝
那么你觉得这是什么原因呢?
其实从营销角度的竞争去思考就会发现，企业研发一款新车时，往往是根据自己的目标细分市场先定售价，之后在这个售价的基础尽可能让车被顾客感觉到更多的价值
在去设计、制造这款车的时候，会让花在车上的每一块钱成本，都确保让顾客感知到最多的价值
如果你去买一辆车，销售人员首先给你传递的最容易感知的价值往往是车的节油，基本性能，还有可感的车内环境，座椅的舒适感等
但与这些卖点相比，一个车制冷系统的好和坏，经常不是顾客在这个阶段能够有效感知的，它不属于搜寻属性，而属于特定时刻的体验属性
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在商家看来，二氧化碳制冷系统不是和传统的氟利昂系统竞争，而是在差不多的成本下，和车窗系统，车内座椅，操控台等在竞争。所以，二氧化碳的系统其实是输掉了车里的竞争，在面向顾客传递价值时，其无法让顾客最大化地感知到自己的价值
这也反映出，在营销视角下的竞争观下，已经突破了产品种类和行业的局限，核心只关注给顾客带来的价值
另一方面，用营销视角去看竞争，除了更好地发现自己的潜在竞争对手，还能为企业带来新的机遇
企业可以从原有的行业竞争中跳出，找到与自己满足相同顾客需要的新目标市场，并发挥自己的优势
BRITA碧然德，是全球领先的过滤器和过滤芯饮水净化机的品牌
如果你是碧然德的销售经理，你会把碧然德的产品放在哪卖？
可能最容易想到的是放到商场卖厨房电器的区域，如果是电商估计也会把它归到这一个产品类别中。那如果有的超市没有厨房电器区，是不是就不能售卖这款电器了呢？
但在现实售卖中，碧然德的选择是，将产品摆在了超市瓶装水的货架旁
这样看来，它实际上所选择的竞争对手不是其他品牌的净水机。因为和其他品牌净水机的竞争，比的是价格的高低、净水效率的高低、净化质量的高低，可是碧然德把它的产品放在超市瓶装水的货架旁。显然买瓶装水的人，很多是追求喝水的质量。而用净水机的话比瓶装水要便宜，这就为顾客提供了新的选择
碧然德的净水机并非可以完全替代瓶装水，但碧然德的策略非常明智，他们采取了营销导向的竞争观念，主动挑选了与自己满足相同顾客需要的产品，找到一个新的目标细分市场，但同时他们具有更加低价的优势，从而在竞争中脱颖而出
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所以，当无法在一个市场取得突破时，不妨试着转换视角，看向其他市场，深入分析去满足另一类客户的需要，反而会获得颠覆式创新的可能
总之，始终要理解的是，根据价值创造、沟通、交付的逻辑，营销的观点不是按照产品类别，也就是欲求(want)来识别竞争对手，而是以顾客的需要(need)来界定竞争对手的范畴
制定竞争策略 - 怎样竞争（How）
当识别出自己的竞争对手或者选定了自己要参与的竞争市场后，接下来就需要考虑竞争战略，为市场内的顾客提供卓越的价值从而获取竞争优势
# 三类竞争战略
根据迈克尔波特教授提出的理论，成功的竞争战略大概分为三类：【总成本领先战略】、【差异化战略】和【聚焦战略】
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总成本领先战略即成本低、产品便宜，在价格方面具有领先的优势
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差异化策略是指你的产品与别人不同，好的差异化是你要有独特的定位，同时这些独特的差异点在顾客的眼中是有价值的，能够促使他们去购买
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聚焦策略听起来很直观，更专注于小的目标细分市场，然后针对这部分顾客做程度更深的差异化，所以你可以认为聚焦策略是特别版本的差异化策略。它服务的市场范围更小、差异化的程度更深
那么，我们该如何从营销的角度看待这些战略，更好地为顾客提供价值呢？
营销对于竞争战略的选择，仍是以STP战略营销为基础的，做好了这一步就可以顺利地确定自己的竞争战略
从营销角度来看，可以从STP营销中的市场细分和市场定位两方面进行分析，用两个维度来理解这三种战略：
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第一个维度是根据企业竞争时的【优势】来源，在营销视角下就是企业或产品在市场中的定位与价值主张，比如低成本和具有某种特点的产品
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第二个维度是根据【市场的范围】，在营销视角下就是细分市场，比如整个市场或者某个狭窄的市场
最后，通过两两组合，就可以得到这样三种战略：
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针对整个市场以低成本作为优势的成本领先策略
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针对整个行业市场来强调你产品的独特性和差异性的差异化战略
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针对具体的细分市场突出低成本优势或差异化优势的聚焦策略
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# 如何实践竞争战略
选定竞争战略后，企业需要如何实现这些竞争战略呢？在实践的过程中，又该如何判断这些竞争战略是适合企业的呢？
确定竞争战略后，企业需要围绕着自己的目标市场和价值主张协调自身的资源去打造自己的产品
同时战略也是有条件性的，首先企业需要不断和市场上的竞争者进行对比，看在自己的细分市场内，顾客是否有效地感知到了自身传递的价值；其次还要关注这个战略是否可持续，是否有竞争对手比自己做的更好
案例一：春秋航空
春秋航空是在2005年成立的中国第一家廉价航空公司。经过多年运营数据统计，春秋航空的平均票价比竞争对手要低40%左右，它的乘客上座率达到了95%，且从它成立至今每一年都是盈利的，这在民航业中非常少见
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春秋航空采取的竞争战略是总成本领先战略，它选择了面向广泛的民航乘客市场，并向顾客传递低成本的价值主张
那它最终是如何实现这个战略的呢?
春秋航空只有单一的机型，那就是空客A320，这样零部件可以通用，同时每个机长基本就开一个固定的机型，机长之间也可以"通用”，这也会为企业的成本领先奠定基础
春秋航空没有商务舱也没有头等舱，一架飞机中会有180张椅子，飞机上并不免费提供饮食，而过道边的座位也是需要额外增加费用
春秋的机票是通过自己的在线商店和手机APP进行销售的，节省了中间的销售费用，同时很大一部分客源来自于春秋旅行增加了座位的使用率
春秋航空公司的飞机在机场降落和起飞之间的时间是竞争对手的一半，在机场占用的时间少就可以少付钱，更重要的是一架飞机驻留在机场上的时间少，就意味着它飞在天上的时间多，提高了飞机的产能和运能
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除此之外，春秋航空还努力提高燃油效率和工作人员的效率。比如春秋航空公司的乘务员会做双份工作:乘客下飞机后，空乘们会留在飞机上打扫卫生，节省了保洁的费用。员工出差会购买折扣力度很大的机票，办公楼也由旧酒店改造而成
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由此，春秋航空是通过各种途径降低成本，从而为实现成本领先战略的，为传递低成本价值打下了基础
案例二：吉祥航空
我们要说的另一家民营航空公司是吉祥航空。吉祥航空采取的是差异化策略，在吉祥航空的官网和介绍中，呈现出来的都是乘客们在出行过程中的舒适和放松，像在家里一样。他们差异化战略选择的差异点就是让顾客的出行更加舒适
那吉祥航空是如何实现这个差异化战略的呢？
首先，他们会尽可能租新的飞机，并在飞机中让乘客们享受到更大的腿部空间，即使对于经济舱的乘客，吉祥航空也为他们提供了可调整的头枕。而且吉祥航空的机型定位就是全世界最舒适的机型，噪音小，乘坐体验非常好
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对于乘客们来说舒适是有价值的，但在不同的场景下顾客对舒适价值的感知却是不同的
对于吉祥航空而言，它提供的舒适价值往往在短途航线中是无法被充分感知的，这会导致这个价值主张无法有效传递
如果你的航班飞行时间是14个小时，那么吉祥航空为你提供的舒适会为你创造很多价值。但如果你的航班时长也就是1-2小时，这个时候吉祥航空提供的舒适的价值就会降低很多。但吉祥航空恰恰以短航程的航线居多，所以在这种情况下，对于舒适这个差异化的卖点，顾客并不会感知到很多价值
公司投入了很多资源，做了有价值的差异化，但是顾客的需要却没有得到充分响应。同时再看它的竞争对手，主要是那些东航国航南航这样的大型公司，这些公司都致力于给顾客带来舒适的乘坐体验
所以吉祥航空的差异化优势就不再明显。同时其他航空公司还具有航线覆盖范围、航班密度等其他优势，导致吉祥航空的这个竞争优势很容易就被竞争对手化解
因此，在实施竞争策略的时候，除了看自己的公司是否有资源和能力做到，还需要看是否有竞争对手做的比自己更好，以及顾客是否能够充分感知自己的价值优势
案例三：SURF AIR
最后我们看民航业聚焦战略的例子——SURF AIR
提起民航业的聚焦战略，我们最容易想到的就是富商、大明星们常用的私人飞机。因为使用私人飞机的人数非常少，不像普通的民航服务于大众，所以它聚焦一个非常狭窄的目标细分市场，做的差异化程度也非常深
而Surf Air的聚焦战略却不同于典型的私人飞机运营公司
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SURF AIR这家公司是加州的航空公司，它的乘客都是会员，每一个乘客要成为会员，首先要支付一千美元的注册费，然后每个月支付1950美元的月票费，之后你就可以无限次乘坐飞机。这家公司聚焦在一个非常小的细分市场，它只飞特定航线，提供的并非豪华的服务，对于在这个航线上经常飞的人来说，它的优势在于更便宜
Surf Air公司的特点就是专注于用户体验的设计，在每一个阶段都要减少人们的麻烦，让顾客开心
因为所有的乘客都是会员，所以每次乘坐飞机的时候就减少了购票过程，也没有繁琐的手续。另外公司的机场都是城市里使用率低的小型机场，避免了路上的拥堵
同时这个飞机只有九个乘客的座位，按照美国的规定人数小于十人的民航班飞机可以不用安检，这再次简化了乘客的乘坐步骤，减少了为乘坐所花的时间
所以这家公司的优势在于帮助乘客们节省了金钱和时间成本。平均算下来，从一个乘客走进机场到在飞机上坐下，只需要15分钟的时间，如果乘坐Surf Air，你每次的单趟行程时间可以比乘坐传统的大型航空飞机节省两个小时左右
Surf Air聚焦于一个非常狭窄的目标细分市场，它的优势来自于低成本，那怎么实现这个低成本？
首先它的IT系统非常简单。对于Surf Air来说，没有票价，顾客一个月付一个固定的费用就好，所以它不需要把自己的IT系统和差旅平台做对接，因此它的IT系统就变得非常简单
因此Surf Air每一个航班只要有60%的上座率，就可以盈利，而常见大型的航空公司的上座率要达到75%以上才可以盈利
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回到最后，这个企业的定位是一个以相对合理的价格，让乘客们享受到私人飞机一样的体验
这家公司的CEO认为，自己并没有帮顾客省时间，而是把本来属于顾客的时间还给了他们，当然前提是这个目标细分市场选择是非常明确的，聚焦于经常需要短途飞行且非常在意时间的人士。公司在帮助顾客省时间的同时，还省掉了很多的成本，所以它是一个聚焦策略的典范
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最后，以上三家企业的竞争战略和自身的STP战略营销选择息息相关，企业的市场选择与价值定位，为企业最终的竞争战略打下了基础
而在实践竞争战略的过程中，企业也要注意竞争战略的条件性，时时关注市场的变化和竞争对手的表现，从而判断自己传递的优势价值对于服务的顾客来说，是否被充分感知，以及这个优势是否会被竞争对手取代，从而再对自身战略进行适当地调整
总之，在营销视角下，企业的竞争优势最终落足于目标市场顾客头脑中产品、服务的定位，要面向顾客传递出他们能够认可接受的价值主张
另一方面，价值的一个重要载体，就是产品。我们还需要了解营销视角下的产品策略
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