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要做到培训管理工作的卓有成效，培训管理者不能将自己仅仅局限于培训工作本身，还要认清其工作可能会涉及的各种角色。同时，培训管理者还必须依据不同角色的要求，掌握通晓“十八般武艺”的能力。
培训管理者的工作远不是培训规划与组织实施那么简单。由于组织资源及岗位设置的限制，以及培训管理工作的特殊性，使得每一位培训管理者都不得不承担众多的工作职责。
在中国的企业中，专职培训管理者的数量是很少的，但他们承担的工作任务却是巨大的。目前，对于企业应该按照什么比例去配备培训管理者没有公认的标准，因为企业的情况是千差万别的，大中型企业与小微企业不同，传统企业与高科技企业不同，培训管理成熟度高的企业与成熟度低的企业不同，即使是同类质同规模的企业也多不相同。但对于所有的企业，培训管理的岗位设置不充足是共性的。三四个培训管理者负责几千、上万员工的培训管理工作不是罕见的现象。培训岗位的设置也常有1.5人或2.5人类似的情况，也就是说，1个或两个人是专职的培训管理者，而所谓的“0.5人”可能不是全职的培训管理者，既有培训管理岗位的职能，又有其他岗位，如行政、人事等职能。
由于培训工作的性质，培训管理者不得不面对组织中各层级的人员，他们属于组织中知名度较高的一类人群。同时，要做好与不同层级员工的沟通与交流，要满足不同对象的期望和要求，要做到游刃有余，实属不易。
企业给予培训的投入，分配给培训的预算和资源往往是不够的，但对于培训寄予的期望又常常是不切实际的，“不给马吃草，只想让马跑”，培训管理者进退两难。
企业员工对于培训的误解和消极观念也让培训工作举步维艰，营造一个支持培训的组织环境对于培训管理者来说，是不容忽视的核心问题。
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面对环境、资源和条件的限制及诸多不利因素，要做到培训管理工作的卓有成效，培训管理者不能将自己仅仅局限于培训工作本身，还要认清其工作可能会涉及的各种角色，每种角色的定位及工作内容，并学会随时调整角色以应对不同的状况。同时，培训管理者还必须依据不同角色的要求不断地修炼提升自己，掌握通晓“十八般武艺”的能力。
培训管理者的多种角色
曾经有个培训管理者和我分享说：“培训管理者的角色就像一个导演。我来负责搭台指挥，其他人按照我的要求来演戏”。我认为他的说有一定的道理，但还远不够全面，因为在实践中真正单纯做“导演”的培训管理者还是很少数的，为数众多的培训管理者不仅仅要“导”，还要“编”和“演”。此外，还有大量“编”、“导”、“演”之外的工作要做。也就是说，除了“培训管理者”这项本色外，培训管理者在工作中还不得不扮演其他多种角色。
1、 组织战略贯彻者
对于组织来说，培训工作的最大贡献就是将员工培养成适合的人才，以便帮助组织实现其战略目标。一方面，培训管理者必须准确理解组织的战略目标，并以此为依据规划组织的短期及中长期的培训计划，使组织的战略意图通过培训的支持得以贯彻。另一方面，俗话说“卖什么就吆喝什么”。组织在清晰确定 “卖什么”的问题后，也需要通过培训工作的“吆喝”来帮助将组织的战略思路递给组织中的每个人，使上下同心。
2、 资源整合者
培训管理者往往在组织中面临“巧妇难为无米之炊”的尴尬处境。一方面，在大多数组织中培训被视为“成本中心”，培训管理者的工作受到组织资源及约束条件的多重限制。另一方面，这一状况使得培训管理者必须关注其工作的有效性，在尽可能少的消耗组织资源的情况下，产生最大的工作成果。这就要求培训管理者必须善于整合组织内外部的资源来达到资源消耗与工作成果的最佳的“性价比”。
这种整合，对于组织外部来说，就是整合外部所提供的师资、内训服务、公开课培训、在线课程，以及免费培训活动等为我所用；对于组织内部来说，就是整合内部专业人才来建立内训师队伍、开发专业性课程、营造支持培训的组织环境。
3、 项目管理者
培训管理者的工作，除了事务性的日常运作外，其核心的内容，如培训计划的制定、培训需求的调查、培训项目的组织与实施等，大都是具备典型的项目特征的业务活动。此外，随着组织对于培训工作的重视，培训项目及与之相关的活动越来越多，越来越频繁，传统的经验式管理方式难以应对大量的培训工作，并保证预期的成果。
项目管理作为一种先进的管理技术，能够对项目型活动进行有效的管理，带来巨大的管理效益。事实上，培训管理者在很大程度上就如同一个项目经理。他不仅管理着一个一个的培训项目，而且其职小责大的特点，也与项目经理十分吻合。因此，我们认为，具备项目管理者的视角与基本能力，是使培训管理者在管理技能与管理效能上做到卓有成效的一条重要途径。
4、 跨部门/跨组织沟通协调者
培训管理者的工作涉及到众多的干系人，他们来自于组织内部的不同部门和业务单元，甚至可能是来自组织的外部。不同的干系人对于培训又存在不同的需求和期望。同时，所有的干系人都能够对于培训工作产生积极或消极的影响。培训管理者需要获得干系人的积极影响，并最大限度减轻其消极影响。要做到这样的结果，大量的沟通协调工作必不可少。我们上面刚刚提及，培训管理者的工作很类似项目经理。一方面，他必须对于项目的结果负责；另一方面，他却不具备职能经理具有的职能权力。因此，必须借助有效的跨部门/跨组织沟通和协调能力，发挥非职权的领导力和影响力，才有可能获得理解和支持，为完成工作扫除障碍、铺平道路。
5、 “乙方”
很多的培训管理者习惯于将培训项目的结果简单归咎于外部机构和培训师的责任，这是由于他们在更多的情况下是以“甲方”的视角来审视自己及他人的工作。但是，甲乙方的身份不是一尘不变的。你面对的对象不同，你的角色就可能发生变化。对于组织外部的供应商而言，培训管理者是“甲方”。但在组织内部，对于培训的学员及其部门，培训管理者就不再是“甲方”，而是变成为“乙方”。其工作不是提出需求和要求，而是通过了解并满足需求，获得作为“甲方”的组织内部的项目发起人、需求部门及学员等多方面干系人的理解、支持和配合。只有清晰认识在组织内部的 “乙方”身份的定位，培训管理者才可以“心甘情愿”做到从“客户”需求出发来开展服务工作。
6、 学习教练
“学习教练”就是为组织的学习活动提供支持与辅导的专家。他们帮助学员管理学习的过程，提供和传播学习的方法，推动学习的实现。“学习教练”致力于创建一个有利于持续学习的环境，并对学员的学习进程进行跟踪与指导。
如，在培训前，为学员准备相关阅读材料，安排针对课程的预习活动；在培训中，监控学习的过程，对学员的学习进行督导，鼓励积极的行为，纠正消极的行为；在培训后，跟进学员实践情况，收集问题，安排答疑解惑；建立有助于学员沟通交流的平台，如学习QQ群、兴趣学习小组、内部学习刊物等；开发适合组织的能有效促进学习的培训方式；激发学习热情，等等。
7、 宣传员
培训对于组织的一项重要功能就是宣传，以此来贯彻企业战略思路，宣扬企业价值观，统一组织内部人员的思想和认识。培训管理者就是“宣传员”，将组织的理念、战略、文化、价值观等通过培训潜移默化地灌输到组织内部。企业也常常需要借培训之“口”来传达其“意”。因此，要当好“宣传员”，承担起组织“口舌”的作用，要求培训管理者一定要真正领会组织的意图。
此外，为了营造组织内部支持培训的组织环境，也需要培训管理者利用各种时机，采取各种方式对培训活动进行大力的宣扬。
8、 内部培训师
虽然不少企业对于培训管理者都有授课能力的要求，但我们认为，内部培训师并不一定是培训管理者所必须承担的角色。培训管理者更应该成为内部培训师的培养者和教练。如果把培训比喻作是一场戏，那么，培训管理者类似于导演的角色，课程开发者是编剧，而培训师就好像是演员。虽然导演也会客串演员的角色，但其基本的任务还是对表演的指导。
另一方面，成为一名内部培训师对于培训管理者来说，裨益甚多。不但有助于推动其持续学习，督促其不断提升专业能力及职业素养，而且培训师这种“专家”的身份也有助于提高培训管理者在组织内部的影响力。
此外，拥有培训师的视角可以使培训管理者更好地关注需求，理解培训过程中“教”与“学”的关系，有助于培训管理者开发和实践培训技术，推动组织培训工作成果的转化。
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