这段时间需要具有迅速归纳、迅速提出问题的能力。完成问题清单以后，找前任项目经理（如果他还在的话），或对项目最熟悉的人，和上层经理进行一次正式的项目交接沟通，将所提及到的问题，逐一询问，同时对你自己所形成的问题解决方案进行分析、比较，找到解决方案的核心差异。其中，需要重点了解的问题是：项目的干系人分析情况，如项目汇报人邮件列表；项目问题解决、变更控制的流程；项目监控和交付的过程重点。根据问题的多少选择多次进行交接沟通，直至你所忧虑的问题都解决完毕。其他的时间还要学习项目的工具，项目管理工具，配置管理工具，交流沟通工具，成本管理方法等，唯一的优势是这些工具功能都相似，找不同而已。如果可能，还可以配合团队成员做一些“杂事”，以增加对项目的理解。
总算知道做了那些事情以及正在做的状态。现在开始重点关注人了。首先和团队成员逐一沟通，重点的问题是：你对这个项目是如何理解的？你对项目干系人如何理解的？你所理解的项目问题是什么？我能为你做什么？总之，还是倾听为主，不懂就问，主动融入团队。现在，可以初步接手项目计划了，知道了下一步工作是什么。这时，和项目团队、高层经理一起，做出项目状态报告以及下一步工作计划。准备和客户正式见面，新一任项目经理闪亮登场。
能不能真正接手这个项目，继续执行这个项目到项目交付，以及获得客户对你的认可，还要个人的领导力、影响力，以及靠后续的努力工作。有时候，事情也向着不好的方向发展，要提前做好准备！Good Luck！
或者，这个项目已经失控，团队士气很差，没有人会主动关心你，更有甚者，还在等着向你质疑，看你的笑话，所以你更要如履薄冰，积极主动。这时，比新组建一个项目团队更难，除了和团队沟通，还要和客户、上层领导、市场销售人员沟通，积极寻求资源的支持。特别是客户，他们知道了项目的状态，更需要沟通，或者说服客户继续投资将项目继续下去，或者取消项目，但作为公司而言，是不愿意取消项目的，毕竟和收入、客户关系的维持息息相关，宁可公司财务损失，也不愿意丢失客户。接受一个失控的项目，更是挑战，没有人能回到过去重新开始，但都可以从现在开始书写一个完全不同的结局。
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