在美国的纽约大学有名教授叫韦奇，找到了一大群人，这群人恰好全部都在犹豫是否要购买新车子，接下来他们这群人平均分成了两组，A组还有B组。他们A组的所有人都被提到问题，然后让他们详细地回答这个问题——问是否打算在六个月内购买一部新的车。而B组却没有被问到现实的问题，让他们自然发展一段时间后再来统计。这两组哪一所人车子买的比较多？结果发现相比没有被询问过问题的那个B组的人，A组成交几率高出了好几倍。
有时我们对某些事实和看法没有自己的主张，直到我们被问了一个好问题之后，我们才会去思考，追寻，求真。
问问题的能力太重要。
芝加哥大学的安德温教授，他找到了175名市民，向他们兜售一根圆珠笔，把175个市民还是分为两组。
第一组问了他们这样的问题，你好，你喜欢我们这个产品的哪一点呢？
对第二组的人问到嗨，你好，你讨厌我们这个产品的哪一点呢？
接下来继续问了两组人一个同样的问题，你会不会购买这根笔呢？结果第一组啊，被问到喜欢产品拿一点的这一组36%的人说会购买，而第二组被问到讨厌这个产品哪一点的人，只有15%的人愿意购买。
启发：
其实有时候只要被别人问的一个问题，就算你原本不是这么想的，或许会因为你被问了这样的问题而打算就这么做。
诱导成分
有时候为了达到自己的目的，如果我们尝试着改变问题的方向，就会让对方做出不同的决策，甚至做出你想要的那种决策，这种提问方法就叫做诱导型提问。
并不是那种很开放让对方畅谈的那种开放式的问题，也不是让对方只回答是不是对不对的封闭式问题，而是希望对方回答出你想要的结果。
良性诱导的提问：
比如，如果你是一名销售，介绍完产品之后，你应该马上追问这样的问题，您觉得我这个产品在哪一点比较吸引你，不要问你觉得我这个产品有没有什么不好的地方，每一个产品都是不完美的，但是问这样的一个好问题，能让他更好地关注好的方面，不去揪你这个产品的小辫子。
比如这是一个面试，确保面试整体很顺利的情况下，从面试官的眼中能读出对你有一些小满意的情况下，你也可以大胆地反问他，你觉得我在哪些方面对这个岗位而言比较契合的，而不要说你觉得我的缺点是什么？逼着他让他在自己的脑袋里整理一下加工一下属于你的优点，然后还说出来，或许对于最后是否决定录用你是有很大加分的。
面对同事做项目汇报，汇报完的你应该说各位同事，您觉得我们这个新项目最有价值的地方在哪里，不要轻易问这个项目万一失败了怎么办，引领他们去看到好的一方面，并且让他们从自己的口中讲出来。
如果你和你的领导谈论绩效发展，你不要问领导，你觉得我哪里做的不好，哪些方面有待改正，而要说领导，你觉得我未来会发展成一名什么样的人，这样子就会引领你的领导站在未来的发展的眼光来给予你一些小建议，从未减少他对你过去所犯下的问题所犯下的错误的一种纠结，这就是诱导性提问。
想好你的立场，剖析你的问题，然后尽可能用好问题，引领他们看到这个世界好的一面而非糟糕一面。
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