在前一篇《优质管理的要素》发出后，有朋友评论：“愿望是美好的，现实是残酷的。执行力，创造力，合理的奖惩制度……一切都是浮云”。
那么我也套用一句流行语吧：“理想那样丰满，现实如此骨感，良辰美景，且行且珍惜。” :-)
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前面的文章中提到，人是管理的核心。这次我们就如何打造团队来谈一点浅见。
理想的团队什么样？
“敏捷”的理论中有个“自组织团队”的概念。关于自组织团队的定义、研究和讨论很多，比如 Peter Hundermark 的《如何领导一个自组织团队》（What Is Leading Self-Organising Teams All About?）。这篇论文的中文版也已在InfoQ发表，有兴趣的同学可以去看一看。
如果一切条件都能满足，那么一个“自组织团队”就是理想的团队。不过现实情况往往受限或复杂，一个完全意义的“自组织团队”常常难以实现。
因此我想尝试跳出敏捷的框架，也撇开马斯洛的金字塔，用最直白的语言来谈谈我心中的理想团队。这样的团队大体有这些特质：高效、快乐、忠诚、富有创造力。当然，如果能达到或接近“自组织”就更好。
高效，是指战前能快速动员，战斗时生龙活虎，战后能迅速撤离。每一个工作环节都很少无谓的损耗，蓄积的战斗力在需要时总是能够充分转化，生产过程能始终保证可靠的质量，最终产出符合要求的产品。
快乐和忠诚，则是生产力和持续性的基本保障。一个高效的团队必须，也必然是快乐的。每天与同事打交道，这些同事都是工作的伙伴。伙伴之间，理应沟通顺畅、气氛融洽，每个人的意见都会得到尊重，不会被伙伴无视。在一个快乐的，有归属感的，有值得付出心血的产品的团队中，成员必然会有感情，有忠诚度。
如何形成一个高效、快乐、忠诚的团队
打造这样一支团队，企业或者团队主管首先需要提供给团队的最基本条件，一是可见的，有价值的产品愿景，二是经济上的后顾无忧，三是从工作环境的方方面面给予完善的保障。
这样，在公司平稳时，让员工有幸福感和归属感，那么当公司遇到危机时，他们才能与你同舟共济。
企业不是什么党派，员工和企业之间实际上只是一场你情我愿的交易。要求任何一方的单方面付出，或者任何一方期望获得远超出付出的回报，都很幼稚。
付出感情，收获感情，投入金钱，收入金钱。很简单。
另外，要尽量分配给员工有价值的工作，至少是让人感觉有价值。如果一个人长期从事怎么看都毫无价值的工作，那么对他来说，工作无法不是混日子。这里也有两个潜台词，一是安排工作时，要考虑到每个成员不同的兴趣、特长、发展方向；二是尽量避免或减少实质上无意义的工作。
然后，工作效率的保证，需要平时的积累，养兵千日，用兵一时。只用不养或只养不用都不可取。平时的积累，包括适当的培训以及张弛有道的实战。对工作的熟练度，对压力的承受度都是通过平时的训练积累而来的。
在有项目的时候才临时组建团队，远远没有一个时刻准备着打硬仗的团队好用。
除非是单枪匹马就能解决的任务，大多数时候的工作需要协作。此类工作考验的是团队成员协同工作能力，这种能力由沟通方式，配合默契程度，技能的互补，相互的了解等等因素构成。而一个运行流畅的团队，一定是经过长期磨合，一同经历无数磕磕碰碰，一同为共同的目标努力，才达到相互间默契的配合，甚至在多数时间无需过多干预而自动运转。
因此团队应该在一定程度上保持稳定。团队的稳定，又需要每个成员能有始有终。那么，管理者需要让成员对团队有归属感，对产品有责任感。这样，成员才能对团队、对组织忠诚。
顺畅的沟通又是快乐和高效的前提。应该给团队提供便利、融洽的沟通方式和氛围，团队成员应该是无障碍和频繁沟通的。每个人的想法都能得到他人的尊重。
显而易见，高效、快乐和忠诚其实相辅相成。
“除非感到安全，否则人会拒绝变化”
在“Scrum”框架中，Scrum Master 的重要职责之一就是排除外来干扰，让团队在一定周期内可以放心冲刺，无需担心被人指责。
“敏捷”的思想体系里，还有一条可以片面地解读为：团队做出什么样的产品，客户就接受什么产品（当然这必须是在满足客户真实需求的基础上）。此时，团队没有过多的限制，没有过多的进度压力，就可以放心的发挥所长，把主要精力放在如何“更好”，而不是放在如何“不犯错”。
团队管理也是如此。作为一个团队的建设者和管理者。要让部下有安全感。最简单的例子就是，如果部下在工作中捅出篓子，必须由管理者而不是捅篓子的成员来承担责任。俗称“背黑锅”。
规则和封闭是创造力的大敌。允许的情况下，尽量给团队提供开放的环境；随时能够接触到新技术、新知识的渠道；鼓励将新技术、新想法应用到产品中的尝试；让团队敢于冒险，敢于失败。
怕犯错误是创造力的天敌。
激励不止是画饼充饥
有次跟朋友聊天时说到，激励团队常见的手段，无非几种：产品的未来、个人的成长、物质的利益。而有的团队这些条件一个也没有，纯粹是主管在自我催眠式的勉力支撑，会出现糟糕的情况是很自然的。
生产力和创造力，来自激励；忠诚，来自幸福感。适当的激励提高生产力的上限，幸福感影响生产力的下限。
作为管理者，尤其是作为企业形象的高层，对员工进行一定程度的“洗脑”是允许的，甚至是必要。在相同的物质条件下，精神上的满足也会在一定程度上提升士气。
但是，如果做不好基础的保障，那么一切的洗脑都是耍流氓。这是所谓“经济基础决定上层建筑”的另一种解读。
说到底，“洗脑”也不过是激励的一种方式。用得好，会产生正面的激励效果，用得不好，就变成了假大空，从而失去部下的信任。
“望梅止渴”，“画饼充饥”，愿景激励就像画大饼。几乎所有的管理者或领导人都非常熟悉这个手段。在没有其他激励措施的前提下，“愿景法”还可以是最后的壁垒。画的好，团队会嗷嗷叫着奔向目标。反过来，不光画的不好，同时又没有基本的保障，并且承诺的未来似乎永远看不到，这时还想队伍充满干劲和活力，就无异于痴人说梦了。
关于激励，如果能在自主、尊重、成长这些方面多动动脑筋，也许不需要花很多的钱，就可以起到良好的激励效果。
人非草木，孰能无情
有时同行们会吐槽，老板们的思路，常常是把人力物化：这个螺丝年久失修，换个新的；这个零件太昂贵，换个便宜的。
从掌舵人的角度，这样想其实无可厚非，毕竟盈利才是王道。人力资源也是资源，本身就是成本的一部分，当然要成本最小化，利益最大化。
但是，人并非物件，他有思想，有感情。如果员工被当作简单的“成本”来进行核算，又怎么样期望他们与公司共同进退？
将人力资源完全物化，不是不行。但是这样做之后，就请无视员工的抱怨，效率的低下，主动性的缺乏。这时，只要管理者有足够的控制力，配合完善的制度，企业一样能够生存。这会引出另一个话题：精细化管理。将人力资源完全物化之后，精细化管理就成了必须的保证。
就像流水线上的工人，一批批来一批批走，但无论怎样都不会影响流水线的正常生产。对于非制造业，标准流程就是流水线，一线员工就是流水线的工人。只要有核心团队控制基础业务，制定完善周密的业务流程，可操作的管理规范、以及能够设计产品和生产方式的智囊团就行。
以前的印度软件业就经历过这样的时期：一个高中生经过一段时间的规范化培训，就可以丢到软件公司去工作，根据规格说明书进行基础编码。他们被称为“软件蓝领”，当年的印度软件业正是用这样的方式，输出了大量的标准化产品。
反之，就不能不考虑员工作为“人”的一面；不能不考虑一个高效的团队，是通过人与人之间长期交流、磨合，互相投入感情之后产生的。这也从另一个角度说明了，为什么一个相对稳定，同时有健康新陈代谢的团队十分可贵。
而保持一个团队的可持续发展，就需要对人才持续的投资。对人的投资，包括适当的薪酬体系、可见的职业发展路线、完善的培训机制等等。
节约是降低成本，小气是减少投资
优秀的人才可遇而不可求，而普通的人才，能够与公司同甘共苦，共同进退的人才，却可以通过培养得到。一个上了规模，有了完善产品线的公司，可以将基层人力资源物化。而处于发展期甚至摸索期的企业，就必须充分发掘每一个员工的智慧和主动性。
人才、团队才是一家企业最宝贵的财富。零件可以标准化，可以随时更换，但是人却不同。从某种角度来说，每个人都无法替代。同一个岗位，换一个人，即使看起来一切照旧，但是可能已经完全不同了。
在尚未形成智慧核心和产品体系的组织，过于频繁的人才更替会导致团队永远处于摸索和磨合阶段。
适当的培训，合理的晋升体系，具有竞争力的薪资和福利待遇才能留住优秀的人才。只要不是投机分子，一开始就打着把公司做跳板的念头，没有人不希望能够在一家公司“可持续发展”。
对个人而言，最好的投资是学习；对企业来说，最好的投资是人才。
团队中没有“无用”的人
对团队的领导者来说，亲手挑选每一个成员当然很好。不过大多数情况下并非如此，很多时候，要么是接管一个已经成型的团队；要么是由其他人（比如HR）物色成员而不是团队主管亲自选择。而且，限于各种条件，即使是亲自挑选，也无法保证每一个入选者都百分之百令人满意。
类似Google这样的顶级公司，当然可以打出“和世界上最聪明的人一起工作”的口号。对于大多数普通中小型企业，不客气地讲，大部分员工，甚至包括管理者自己，都不过是普通人。
然而普通公司、普通人才是社会的主流。正视自身的缺点，承认自己的平凡，将现有资源和条件发挥最大价值，才是管理的意义所在。这就是所谓“选择正确的人，做正确的事”。每个人都有他独特的能力和闪光点，只要用心，总能找到最适合个人的岗位。
团队中没有“无用”的人。但是也有会产生“负作用”的人。如果有无限的资源无限的时间，我们当然可以设法把这些产生负作用的人放到合适的位置，调整他的状态，从而发挥正面的作用。这里需要掌握住一个度。如果使用这样的角色，在一定时期团队所需付出的代价远远高于受益，就要及时将其清理出团队。
搬一手好砖
从不同角度看问题，往往会有不同的看法。立场不同，选择的行为方式也会不同。就管理来说，有企业领导的立场，中层管理的立场，当然还有普通员工的立场。
我所在的公司曾有很多德国同事。这里面，不乏优秀的产品经理、技术大牛。在和他们沟通的时候，常常都会深深地感受到差距，更会被他们的较真和敬业所触动。虽然他们的守旧和刻板，似乎跟现在的时代有些格格不入。
几年前，我曾负责一个手机媒体管理产品的开发。某天照例安排编译递交时。却发现拿下的代码无论如何都编译失败。
查了一下提交记录，发现我们的德国架构师将整个底层架构进行了完全重构并且同步到了发布分支，而此时离我们产品的发布时间只有几天。结果可想而知。
我对架构师在发布前夕进行重构的做法并不赞同，而且递交推迟的后果，其实是沟通不够及时，流程不够规范导致的。不过，这位架构师对产品质量的较真令我印象十分深刻。
做一件事，就应该不停去思考如何能做得更好，而不是得过且过。这在短期内也许不会有任何好处，甚至会带来麻烦。但是对自身的成长，及产品的长远发展却很有益。同样搬砖，有的人逐渐练就一身本领，有的人却数年如一日歪歪斜斜地搬，高下立现。
就不再搬出砌墙和造摩天大楼的鸡汤出来贻笑大方了。但是混日子，还是让自己不断成长？这其实是个不需要思考的问题。
结语
团队建设，是个长期的话题。每个人都有各自的见解，同一个人在不同时间，理解也会有所不同。本文啰嗦了这么多，其实也不过是片面之语。然而这里面只要有一句话能够产生共鸣或进一步的思辨，就不会毫无意义。
总结下现在我对于“如何打造一支高效的团队”的建议：
- 明确团队目标；根据目标，挑选适当人选；
- 充分考虑成员性格、技能，设计合理团队结构；让团队成员为共同目标努力；
- 创造流畅的沟通渠道，引导沟通的习惯；
- 提供或创造最合适工作的工具、环境和氛围；
- 持续训练，并使成员有归属感；
- 给予基本保障，解除后顾之忧；
- 鼓励创新，容忍错误；
- 适当激励，提升士气。
理想和现实的确常常有很多差距，理论跟实践也总会有所不同。放到真正的工作中，很多事情只能在受限的条件下顺势而为。但是，我们必须清楚更高的目标是什么。作为管理者，更应该因势利导，根据公司的现有条件，根据团队成员的构成，来努力打造和优化团队，同时尽自己所能推进公司管理体系的发展，哪怕能够起到的作用微乎其微。
即使我们永远无法到达，也不能因此停步。
最后，作为管理者或是承担一定管理职责的技术人才，无论你面对的是两三人的小团队，还是上百人的部门，甚至是数千人的企业，你是要做一个普通的打工者，一名经理，还是一位领袖？
一点浅见，与诸君共勉。
扩展阅读、参考资料：
- InfoQ：什么是自组织团队
- InfoQ：为什么我们需要自组织团队
- InfoQ：如何领导一个自组织团队
- Harvard Business Review：Susan Fowler “What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You About Motivation”
- 部分引文来自汤姆·迪马克《最后期限》
- 部分概念引自 Scrum 框架
- 小标题“节约是降低成本……”来自知乎问答：节约和小气的区别是什么
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