文| 八月哥
原创首发：教培江湖（jiaopeijianghu）
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10人
50人
500人
5000人
看到一串数字，不知道你有什么感想？
教培行业，我见过最小的组成单位，应该是10人小团队，最大的是5000人的集团，再往大，不好意思，我也没有进过，就不讨论了。
接下来，我来和大家分享下，在10人的小公司和5000人的大机构里上班，到底都是什么感觉，一起来感受下。
01
首先，我们从最小的说起。
10人以内的团队，应该属于创业型的小公司，这样的公司，我亲身接触的有两个。一个失败了，一个相对比较成功。
为什么？
失败的那个，创始人A君当兵出身，找了一堆战友开了一家英语培训班。两位教学老师，其他七八个人，负责招生。
这样的架构，按道理说，绝对扁平化，A君一人管理，剩余9个听令即可。
前期开拓市场，是没啥问题的，结果坚持了不到半年，这些人发现，挣不到什么钱，因为那时小城市的英语培训还没起步，加上这些人在市场招生、电话营销方面，都属于摸着石头过河，没有经过严格的培训。
包括A君在内，10个人没有一个曾经有教培行业创业成功经验的，因此，没多久，团队就散了，战友们挨个离开，培训班撑了一年多，原有的100多学生消耗殆尽，新生源上不来，最终，宣告破产。
这是我见过的创业失败的案例，也是线下小微培训机构的典型代表。
02
再来说一个成功的吧。
创始人B君，是一位80后，离职创业前，已经在互联网行业摸爬滚打的很多年，年薪50万以上。
他选择的项目是在线教育，刚好赶上在线教育发展的黄金时代，B君独自一人，带着一个程序猿租了一间办公室就开始了。
两年后，团队发展到10人，APP已经成熟上线，原始粉丝积累超200万，日活5万+。这个成绩获得资本认可，首轮投资200万进入，公司估值飙至6000万，现在只会更高。
03
同样是10人团队，一家线下培训班，辛苦一年招生100来个，业绩20万不到。一家在线教育，两年积累，业绩突破50万，并在第三年轻松突破500万+。
这么对比，其实并不公平，因为线下和线上的运营是两码事，并且业绩方面，线上是可以无限突破，只要流量上来、产品爆款，业绩很容易成十倍、百倍增长。
而线下则几乎不可能实现成倍增长，比如好未来和新东方的线下门店，高峰期也不过是每年百来家，业绩35%增长已经很高了，而且，师资管理容易跟不上，出现很多问题。
04
我们不说这两家运营好坏，只说说在这两家工作氛围吧。
A君的公司，工作环境，是一间老师办公室，三间教室的格局。员工日常在一间办公室，打打鸡血，然后招生，有时候搞搞活动。大家都在一起，类似小作坊，很多机构都是这么起步。
A君有时候会和大家一起去市场做活动，大部分时候在办公室打斗地主。在营销方面，偶尔会给大家讲些心得，其他时间靠团队去做。
B君的公司，只有一间办公室，30平左右，刚开始只有8个人坐，位置满满的，大家各司其职，围绕项目，不停打磨产品，根据市场数据，随时监控调整文案海报之类，工作井然有序。
B君会及时跟进项目，尤其关注数据，一旦流量出现异常，或者业绩增长出现异常，马上反应调整。
在这样的两家小公司工作，工作感受都很相似，每个人都有活干及时补位，同事之间非常熟识，大家经常吃饭聚餐。这是小公司的好，但是，由于项目、市场环境、能力等不同，两家公司也最终走向了不同的命运。
10人小公司，抗风险能力差，每年倒闭的不计其数吧，能脱颖而出的凤毛麟角。
05
接下来，说说在50人公司的感受。
我记得，在公司有50人的时候，教培机构一家校区是容纳不了的，正常的一家培训班能容纳20人左右算是比较齐全的人员配比，50人的时候，机构已经开了两家分校。
那么，就会发现，50人，要想充分调动，就会用到更多的组织和协调能力，我们称为管理。
所以，这时候，公司的创始人，必然从日常的琐事中独立出来，潜心做管理，设计薪酬制度、SOP等等，因为，靠人管人已经不行了。
所以，你会发现，往往出门学习的校长，大多属于员工有个三五十号人的时候，这是最费脑子的时候。
公司说大不大，说小吧，也不小，几十号人，一个月工资发下来，起码也得20万起。但是，如何能够让人均绩效提高到足以撑起来，是个难题。
到了100人的公司，这样的培训机构，其实已经开始有了企业的雏形，校长管理制度已经撑不起来，于是，这时候，公司会出现总经理办公室，作为高出各个分校的管理机构，来协调各个分校的管理。
因为这个时候，分校规模已经接近10家，可能还会跨区域、跨地市、甚至跨省份来运营。这也就是全国性连锁机构出现的先机。
100人的公司，基本是总经理办公室、各分校校长、然后到各分校岗位负责人这样的管理模型。
那么，到了500人的公司呢？
上下之间要想通气，非常困难。总部和分校之间的沟通，职能的划分，复杂指数升级不少。
一般这种机构已经是教培行业的中型机构了，人数500人，业绩规模在2000万到1个亿左右。我见过很多类似区域性品牌，大多能做到这个规模。
然后，将总部搞起来，风风火火，感觉像个集团公司的样子。其实，管理方面，距离成熟的公司还相去甚远，毕竟整个教培市场也就20多年历史，属于年轻后生。
06
那么到了5000人的公司呢，这个我们得好好说道说道。
10人到5000人，人数升级了500倍，相信其中的管理难度至少也上升了500倍，甚至更高。
创始人基本看不到了，员工也认不全了。要想组织一个员工大会，基本上是不太可能了。
目前我只参加过一些教育峰会，超过5000人的情况，一个上海国际会议中心的大厅，坐的满满当当，保安和志愿者云集，才能保证这5000人的安全。
我曾经混迹到这样一个公司大群里，5000+员工，大家都使用企业微信和企业QQ来办公。
这样的教培机构，在国内来说，也算是大中型机构了。
但是，这样的公司，各方面真的全面了吗？
未必！
船大难掉头，很多人知道这句话，但是，如果没有在5000人以上的大公司感受过，你可能很难知道为什么他难掉头？
07
我来举一个最简单的案例吧，这个案例，在任何机构，任何组织里都可能会遇到。
比如，我要做一张节日海报。
10个人的公司，
“老板，母亲节到了，我们做个海报吧？”
“好，做吧”
“谁来设计”
“某某，你负责设计，某某，你负责文案，两天后给我看。
“好的”
两天后，海报通过，公布。
但是，超过100人的公司，要设计一张母亲节海报，就要考虑，哪个部门负责，什么用途，总部用还是分校用，做营销还是做曝光等等。
那么到了5000人以上的公司呢，对话可能是这样的：
“老板，母亲节到了，我们做张海报吧”
“做吧”
一星期后，老板问：“母亲节海报做好了吗”
“做了，因为大家需求不同，品牌部门要做品牌曝光，微博运营那里和其他品牌互动做活动海报，微信运营那里要做一个H5全景呈现，营销部门要做一个小游戏，市场部门要搞一个母亲节抽奖海报，分校那里有个地推活动的海报，商务部门和某平台联合推出了一款冠名产品······”
“所以，老板，你是想看哪一款海报来着？”
老板晕了。
08
其实，无论是10人小公司，还是5000人大机构，活，该干的，还是得干，业绩不好，照样危机重重。
大公司看似很大，其实，也是做细活，细化到每一天，每个岗位的匹配。有时候，会比小公司更加细致。
小公司，反而是做粗活，要把握机构的生存红线，一切围绕单一目标（业绩）进行，很多辅助的工作可能并不会去做。
以上就是我亲历的，10人小公司和5000人大机构的区别了。
作者简介：八月哥，教培业自由撰稿人，摸着良心写字。从事教培多年，做过市场，搞过运营，研究过品牌，采访过大咖，发表过百万文字。
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